要想产品不死 先满足这三个标准
什么是产品？很多人在回答这个问题时，会有疑惑：产品到底讲的是功能还是体验？产品到底体现了什么能力？
以我过去创业的经验，其实产品力不是一个技术能力，而是一项非常重要的管理能力。把产品当作一种专业技能去做的时候，我们会接二连三地做低效率的事情，进行各种各样的体验，刷各种各样的存在感，把原本只要一个步骤就能完成的事情，分成六七个步骤去完成。
图片来源：https://pixabay.com/zh/做产品的第一步：设定一个清晰、可衡量的目标
我看到的大部分创业者和做产品的人，往往会缺失第一步。一旦缺了第一步，后面你做的所有事情都是白搭。
第一步是针对要解决的问题设定一个目标，这个目标必须清晰、可衡量。因为每个人看到的世界都是不一样的，所以后续所有参与者都会在不同的世界里思考问题。
我经常看到各种各样失败的创业公司，团队里几十号人，每个人都在各自的世界里想事情，每个人都觉得自己为这个企业好。但是实际上，公司到死这些人都没有讨论过，这个企业共同的目标是什么。
2008年，我还是汽车之家的CEO，合并了车168，当时汽车之家的流量是车168的10倍以上。但合并后发现，虽然两家汽车网站的员工人数差不多，但公司的效率差得完全不止10倍。
合并完以后我们讨论的第一个问题就是，大家要有一个共同目标和愿景。当时是我负责这两个公司的合并，我问车168的高层和同事们：“车168的目标是什么？”他们的统一回答是：我们的目标是要做最有影响力的汽车网站。
我接着问：“你们所指的最有影响力具体是什么？”我得到的回答五花八门，有的人说要变得更专业，有的人说要在厂商那里最有号召力，还有人说要让用户感觉好、评价好。
我说你们每个人对目标的理解是完全不一样的，在日常工作中，你们要怎样执行这个目标？
很多时候，我们之所以在对目标的设定上出问题，最大原因在于贪心。其实只要解决一个问题就好了，但我们却经常希望通过一个过程，去解决四五个问题，照顾到更多的人。最后的结果就是什么都做不好，整个组织效率极为低下。
衡量产品的标准：优越感、价值、安全感
当我们设定好共同目标，让团队所有人都能在一个世界里思考问题，这时候，我们就需要给产品定义一个标准。
有一个比较简单的定义，包含三个关健词：优越感、价值、安全感。安全感决定了用户是不是用你和买你，优越感会变成你的品牌向外传播的口碑，还有就是要有价值。
用户价值的衡量：时间和钱。在衡量产品标准的三个关健词里，我认为最核心的是价值。
什么是价值？你要帮助客户解决什么问题，这件事情就是你要实现的价值。汽车之家的价值是什么？就是帮助客户购买和使用汽车。当我们有了一个基本标准以后，面临的挑战就是用户的价值到底如何衡量？我的回答是，在这个世界上，对于用户而言的价值衡量只有两个：一是用户愿不愿意为你真正付出时间，二是用户是否愿意为你真正付出钱。
怎样进行用户价值的事前衡量？要去问消费者的需求，去听市场的声音，这为我们做产品需求和功能提供了可选项。但这绝对不等于最后的决策，你还得在这些可选项里选出真正能变成产品的需求。
有一个简单的办法，找5-10个企业不同部门的人，把这些可选项列出来，让他们自己去选，然后在客户真正愿意花钱购买的功能里做一个排名，排在最前面的1-3个变成产品的功能，剩下的全部砍掉。只有当团队里的所有人都在同一个世界里，有同样的标准和尺子，价值和效率才会发挥得无限大。
负责技术的VP曾跟我说，用时间和金钱衡量用户价值很容易，但除此之外还应该增加一个新的衡量标准：情感，其实就是口碑。当用户对你的产品真正付出情感的时候，他会发自内心帮你去传播。
利用优越感和价值塑造品牌
在衡量产品的三个标准里，由于安全感是一个基础需求，所以它不太适用于塑造品牌。但是，优越感和价值几乎把一个品牌展示到了极致，所以在传递品牌方面最有效的方式，就是利用产品的优越感和价值。
优越感的实质是我们心理感受的好坏，或者我们所向往的东西。
实际上，在不同年龄层里，优越感发生了巨大的断层。由于生活经历和背景，以及时代造成的差异，让60后、70后、80后、90后对优越感的基础需求有本质的差别，这种断层导致很多企业瞬间消失。
60后、70后的主流人群，对优越感的评定是性价比，我买的东西要超值，超值证明我精明。这个年龄层的企业家做产品的时候，最喜欢讲的也是性价比。
到了80后，包括上世纪70年代末的人，这一群体非常在意别人的看法。为什么？因为需要在别人面前证明一些东西。对于这个群体，一个产品在身边的人眼中是不是足够好、是不是足够牛，决定了他们的优越感。
到了90后，他们的生活条件非常好，这让他们具备了一个特别好的素质，叫自我。他们只要喜欢一个产品，所有的一切都不在乎，我喜欢就是我的优越感。
所以，不同层次的人，对于优越感的理解完全不同，对于创业者来说这是一个极大的挑战。其实也就是马化腾当年说的：你什么错都没有，只是因为你变老了。
第一次创业的时候，我非常在意控制，我比任何员工都努力，因为我要控制一切，变成每一个领域的专家，我要了解公司每一个决策细节。但最后我发现，这和把事情做好毫无关系，员工的满意度非常差。我做泡泡网的时候，有一天我所有员工只剩下3个人，其他全部辞职走了，这就是控制带来的恶果。
做汽车之家以后，我想明白了两件事：一是选对市场，二是要忘记自己，谁能帮助我赢谁就上，而我变的没那么重要。我不去控制一切，这样每个人都是自我驱动。
汽车之家如何用新商业理念超越竞争对手？
新商业是信息革命的延续，它用信任和数据实现控制。如果让我用新商业方式来经营线下服务体系，我会怎么做呢？
第一，打造良好的培训体系，这样可以用最少的员工，让客户服务满意度大大提高。
第二，做一套非常强的ID系统，这套ID系统记录员工跟用户发生的一切，我们用数据和信任来控制这一切。
第三，设置灵活的激励机制。我们不给员工定明确的任务，而是让他们相互之间进行竞争。就跟游戏一样，我们会根据每个员工完成任务的质量分成金、银、铜、不合格四个级别，不同的层级拿到不同的收入。
2009年，汽车之家流量已经遥遥领先，但收入还不是第一名，更高的收入意味需要建立更多的基础设施和服务团队。因此我们当时做了经销商业务来提高收入。全国有两万多家4S店，我们让这些4S店登录汽车之家网站发布汽车信息，用户看到这些信息以后去这些4S店里买车，我们从中提取利润。
当时这个业务已经有竞争对手做了七八年，他们在七十多个城市建立了分公司，我们从零开始。我和经销商业务负责人有过一段对话。
李想：我们需要多长时间才能超过我们的竞争对手？
经销商业务负责人：大概4年。
李想：4年时间是超过他今天，还是超过他四年以后？
经销商业务负责人：超过今天。
李想：如果是超过今天，我们还是千年老二，毫无意义。这个题到底难在哪里?
经销商业务负责人：我需要到每个城市去开一个分公司，在当地进行工商注册、税务登记、招聘当地的总经理、销售、编辑、市场、财务等。我要在七十多个城市干这样的事情。
李想：我们能不能不这样做？我们能不能不在当地招人，而是集中招人？我们能不能用大学毕业生做这些事情？
经销商业务负责人：应该可以吧。因为这些人在当地也不需要那么顶级的素质，只要基础能力有保证这个业务就能做下来，但是必须得有培训体系。
李想：可不可以让一个人学会六七种能力？让一个大学生会写文章、会做销售、会做市场活动、会用我们的系统、了解我们的产品等等。
经销商业务负责人：不可能的，这事太难了。
李想：如果用两周时间培训呢？
经销商业务负责人：也不可能。
李想：四周呢？
经销商业务负责人：四周有可能。
李想：那我们就试试，培训他们一个月。另外，可不可以不到每个城市开分公司？
经销商业务负责人：不可能，因为我在当地经营，当地收款，如果不开分公司，我就成了非法经营了。
李想：可不可以让每个地方的4S店直接把钱付给总公司，线下只是做服务的人，根本不存在销售？
经销商业务负责人：这不可能，因为我们在当地得收款，付款给公司的话只能收预收款。做广告行业收预收款，简直荒谬。
李想：我们怎么才能收预收款？可不可以让他们先免费试用，效果好以后收钱，从而付预付款。如果一段时间后，这件事能跑得通，我们就接受。
经销商业务负责人：好的。
后来我们真的这么做了。我们在北京和西安开始招聘就业压力较大的三四线大学和大专毕业生，教他们了解我们的企业文化和产品。经过一个月培训后，他们真的变成了另外一个人，跟在这个行业里工作四五年的人一样，学会写文章、管论坛、跑市场、做销售，然后把他们扔到全国各地。
通过这种机制，我们一个月可以触达十多个城市。一般一个城市一百多家4S店，而我们一个服务顾问就可以服务50家4S店。然后，每个城市派一个人，他带着笔记本电脑和5000元钱，租一间民居，买一台打印机就开始工作了，一个个城市就这样开展起来了。
结果，我们用两年时间超过了竞争对手。我们盈利额翻10倍的时候，我们的人员成本和销售费用的支出才涨了不到一倍。
2015年，我离开汽车之家，汽车之家收入35亿元，我们竞争对手收入跟我们差不多，也是三十多亿元。我们有12亿元的净利润，而竞争对手亏损4个亿。整个汽车行业，所有利润加起来，汽车之家一家占了80%-90%。这就是新商业方式和效率给我们带来的巨大价值。
这就是我所理解的新商业，也是很多创业者和CEO应该排在第一位的事情。