当年我们做安全软件，市面上的杀毒软件都还明码标价，这种情况下，如果他们卖200块钱，我便宜点卖50块钱，是不是我就能做得更好？错，我当时即使卖25块钱，也不会比他们卖得更好。
为什么？因为你不是第一个，市场几乎已经被别人占满。所以我想了一个思路——免费。当时，不仅对手认为我疯了，投资人也认为我疯了。后来我跟投资人讲，我们必须跟竞争对手不一样，哪怕只有一点点。
事实上，正是因为这一点点不一样，我们才击败了所有对手，变成了当时中国杀软领域的老大。我们在商业模式上做了很大创新，用句俗话说就是：人家很贵我很便宜，人家收费我免费。今天互联网行业所有成功的例子，都可以用这两点归纳。
很多人在创新的时候往往拘泥于概念的纸上谈兵，却忘了创新的内在价值。我建议大家不要追逐概念，创新应该是在以下两种基础之上建立的：首先，它要足够有潜力，有利可图，能带来增值，能让人兴奋。这是指要发现用户的刚性需求，发现用户在使用产品过程中不方便、不舒服的地方。你要对这些不尽如人意的地方做出改变，提升产品的价值。其次，这个创意要能改变固有的范式。比如改变用户习惯，将用户的体验变得更容易、更简单。
我不看好那种不可持续的idea，我们也不会做这种机会型生意。这种生意很可怕，即使挣了几千万，却永远不知道下一个一块钱在哪儿。反观那些比较伟大的公司，一定都有一个可持续发展的模式。
当我们确定了商业模式，接着就要从用户服务、产品创新的维度把护城河加深，提高竞争壁垒。具体思路如下：
一是用户至上。用户至上是互联网思维、互联网模式的基础。什么是用户，用户和客户有什么区别？在我看来，用户需要满足以下三个特征：第一，用户不见得向你掏钱；第二，用户要经常性地用你的服务或产品；第三，用户要和企业之间有连接和交互。我们要重视用户关系，先为自己找到一批用户，这些用户愿意跟你保持长期联系，这是互联网企业发展的基础。此后，可以通过卖东西、增值服务、广告等方式赚钱。
二是在产品体验上创新。获取用户很重要，但是怎么获取？怎么让用户尊敬我们、信任我们？最重要的就是靠体验。第一，体验一定要可被感知，必须要实实在在把产品做好，用户用起来才能感觉到。第二，体验一定要超出预期。过去我们卖的是功能和价值，今天卖的是一种超越用户预期的能力。如果不能做到技术的持续创新，在科技行业是难以为继的。第三，产品设计要锁定用户需求。离开用户需求的用户体验改进都是耍流氓。用户体验都在细节，做体验一定要关注细节；用户体验一定要聚焦，伤其十指，不如断其一指。
在体验为王的时代，谁能够掌握好体验的力量，从细节处改善，谁就可以做出一个受欢迎的产品。有的时候，它甚至能颠覆一个产业、改变一种格局。
雷军说过，他在成立小米公司之初非常明确一点：要找一群相当靠谱的人。于是他拉了一个名单，打了近百通电话。其实找人是天底下最难的事情。在雷军播完这一长串电话的4年后，小米成为了徐小平口中“人类历史上达到百亿美元销售，百亿美元估值发展最快的公司。”
找合伙人一定要找最优秀的、最会学习的人，也就是乔布斯口中的A级人才。合伙人必须在问题发生时懂得问自己能做什么，而不是互相推诿；必须充分信任和尊重彼此，有承担风险的能力；你觉得既能毫无后顾之忧地“欺负”他，又恨不得与他执子之手合伙到老。甚至你的合伙人会比老婆更懂你，不用太多交流，一个动作、一个决定，尽在其中。
在遇到不可多得的人才时，我一定会把员工变成合伙人，将他的利益与公司利益绑定在一起。从员工转变为合伙人，这种转变更好地解决了投资者和员工之间的利益分享。这些股东拥有职业经理人和事业合伙人二合一的身份，既为股东打工也为自己打工，与公司的利益变得一致。
我常对投资人说，设计一个吸收人才的蓄水池，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。