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2015年是并购史上最为活跃的年头。火热、行业整合、巨型交易这几个词语能很好的形容2015年的全球并购市场。2015年的全球并购浪潮，其实质也是在行业整合、流动性过剩、市场融资成本较低、并购基金和激进投资者活跃的背景下发生的，这其实是所谓的“21世纪的并购时代”的特征。

根据伟大的并购律师马丁・利普顿（被誉为“公司法史上最伟大发明”的反恶意收购的“毒丸计划”的发明者）的观点：从2000年开始，世界就进入了21世纪的并购时代。这个时代是以全球化更为迅速、政府对跨国并购的支持、利率相对宽松、对冲基金、大宗商品价格上扬、股东激进主义和私募基金的巨大增长为背景的。那么，2016年全球并购市场会呈现何种状态？

数据观2015年全球并购

从数据来看，2015年全球并购具有如下几个特征：

第一，并购量级创造年度全球历史新高。根据投资银行软件和数据定制服务商Dealogic的统计数据，2015年全年全球的并购交易额超过5万亿美元，为史上年度最高。从全球的角度看，医药业，科技业，房地产业是排名最高的三大并购行业，分别占到7230亿美元、7130亿美元和4570亿美元。

第二，巨型并购交易层出不穷。2015年全年100亿美元以上的巨型并购交易数量为69个，亦为史上最高。平均下来，2015年每周都有超过一个以上的100亿美元交易宣布，且首次在一个月内出现了两个超千亿美元的并购交易：辉瑞1600亿美元并购艾尔健及百威英博和萨博米勒之间1000亿美元的交易。而辉瑞和艾尔健的合并交易也是并购史上排名第二大的交易。2015年见证了科技史上最大并购交易，戴尔收购EMC；也见证了近十年来油气业最大并购交易，壳牌700亿美元并购BG Group；亦有化工业史上最大并购交易，杜邦和陶氏化学的合并；以及酒店业的巨型并购交易，万豪122亿美元并购喜达屋；还有仍在寻求政府审批的油气服务业史上最大并购交易，哈利伯顿346亿美元并购贝克休斯等一系列巨型交易。

第三，许多并购的动因来自于董事会相信交易会带来协同效应和成本削减。根据德勤的分析，如果2015年所有宣布的交易能够达到其声称的协同效应，则参与并购的所有公司价值将会增加1.5万亿到1.9万亿美元之间。

在全球并购浪潮下，2015年中国企业的海外并购也有了一定数额的提升。除了国内市场的并购潮之外，中国企业的海外并购金额，从2014年对外并购的714亿美元升到了2015年超过800亿美元的海外并购额。私营企业的海外并购总金额超过国有企业的海外并购总金额，并在数量上遥遥领先。资金的过剩、玩家的增多和并购基金的刺激，使得中国私营企业的海外并购冲动日益明显。

800亿美元除了国内市场的并购潮之外，中国企业的海外并购金额，从2014年对外并购的714亿美元升到了2015年超过800亿美元的海外并购额。

展望2016

展望2016年，21世纪并购时代的这些背景并未发生变化（除开大宗商品价格的急剧波动），无论是全球并购市场，还是中国企业的并购，本质上影响因素并没有太多的变化。这些影响并购的因素，除了宏观经济的发展、政府政策之外，还包括如下一些因素：

第一，股东激进分子。在21世纪的并购浪潮中，激进的对冲基金和激进的机构投资者给公司施加了很大的压力。对冲基金掌管的资金规模已近3万亿美元，这些激进的对冲基金经常将公司放到市场上进行出售，为并购市场增加了动量。更不用说激进的机构投资者经常对上市公司施压，要求出售或者调整公司策略等。杜邦和陶氏化学的合并，很大程度上带有激进投资者长期以来不断施压的影子。

第二，反垄断执法。全球的反垄断法律法规进一步加强，反垄断的执法也进一步地跃升，但各国政府也意识到对于并购行为应当理性地看待。各国政府正在越来越多地运用要求剥离资产、附加条件、施以商业或者权利的限制等方式来解决问题。“大就是坏”的理念在全球化的背景下已经被抛弃。总体看来，除了某些超大规模的交易外，现有的反垄断执法对于并购并不是一个严重的阻碍因素。

　　第三，货币政策。货币的波动对于跨境并购有很大的影响。可以看到，货币走强国家的公司并购货币走弱国家的公司有很大优势。温和的加息并不能对并购产生巨大影响。只要在市场上仍然有较低利息的资金可以获得，并购活动将不会受到太大的影响。当然，在有些国家，实行外汇和资本管制将给并购带来一定的阻碍效应。

　　第四，放松管制。全球的市场经济和国有企业的新动向使得参与并购的玩家和目标在数量上有了剧增。在某些行业上的放松管制，使得全球的并购活动更加的活跃。

第五，保护主义。一方面放松管制，另一方面又加紧保护。比如中海油并购优尼科、迪拜公司在美国购买码头被拒，使得政府对本国重要公司成为交易对象，尤其在涉及到巨型公司和国家安全问题的情况下加紧了保护力度。有的国家采取“全球冠军”的做法，支持国内公司合并及在全球进行收购，比如前些年俄罗斯就出现了Gazprom（俄罗斯天然气公司）、俄罗斯铝业和西伯利亚乌拉尔铝业公司的合并造就了世界上最大铝业公司。

第六，专家。在分析、评价和执行并购交易的各类专业顾问成为了并购交易中的重要因素。很多人认为专业顾问，尤其是投行的重要性是从二十世纪八十年代开始的，其实自从二十世纪初JP Morgan将卡内基钢铁公司和其他公司合并成为美国钢铁的时候就已经开始了。全球所有的大投行不停的促动大公司进行并购是并购活动的一个推动剂。同时，专业的律师、会计师和其他顾问能为买方和目标公司的管理层和董事提供并购活动的后台支持，也是并购活动的推动剂。更多的、更为复杂、更新的交易结构和交易方式被专业顾问设计出来，极大地方便了并购活动的推进。

第七，恶意收购。在2000年之前，善意并购对恶意收购来说占据绝对优势地位。近年来针对大型公司（超过10亿美元以上）的恶意并购和不请自来的要约收购（unsolicited takeover offer）有上升的趋势，尤其是恶意并购在巨型交易中有较为明显的迹象。比如米塔尔钢铁对安赛乐钢铁公司234亿美元的恶意收购报价；必和必拓公司提出以385亿美元收购加拿大钾肥公司的恶意报价；LV公司对爱马仕公司的恶意并购；2014年辉瑞1180亿美元求购阿斯利康的交易未能演变为恶意收购，以及2014年Valeant（威灵制药）对艾尔建500多亿美元的恶意收购、2015年Energy Transfer 公司超过500亿美元报价Williams Companies拒绝后很可能采取恶意并购等等，不一而足，恶意并购在巨型交易中出现的情况或者可能性在持续上升中。而在善意并购过程中，不请而来的第三方竞购者也屡见不鲜。

　　第八，工会。尽管工会和雇员在某些国家的并购交易中的安排非常重要，但是在资本的世界中，工会和雇员对并购交易的抵抗是产生不了太大阻力的。当然，在并购交易中将工会和雇员作为重要考虑事项很重要，特别是有些国家的法律禁止并购交易后终止雇员合同和改变工作条件等要求，对并购交易起到了一定的阻碍作用。

　　更多的、更为复杂、更新的交易结构和交易方式被专业顾问设计出来，极大地方便了并购活动的推进。

234亿美元近年来恶意并购在巨型交易中有较为明显的迹象，比如米塔尔钢铁对安赛乐钢铁公司234亿美元的恶意收购报价。

第九，杠杆并购基金。杠杆并购基金从上个世纪七十年代到现在成为并购中的重要因素。很多超过100亿美元的基金随时可以拿出10-20亿美元来投资一个并购交易。并购基金之间经常合作投资也成为常态，使得杠杆并购基金也能做超大型的并购交易。同时，杠杆并购基金还常常和一些激进的对冲基金联合起来恶意并购目标公司。

此外，还有市场因素。好的股票市场和债券市场是促进并购交易活动的重要因素。好的市场能为并购方提供源源不断的低成本资金。

而税务是并购考虑因素中的一个常规事项，很多企业并购的动因就在于目标公司有大量的可以抵税的债务。比如辉瑞对艾尔建的世纪并购，在很大程度上是出于将纳税地点从高税的美国迁徙到低税的爱尔兰的考虑。

另外，随着经济的发展，尤其是信息技术业的发展，成千上万的互联网公司的出现，为并购交易的活跃增加了热度。由于互联网热潮一波又一波，科技业的并购一直以来都是全球并购中的大户。

这些因素的结合，在“21世纪并购时代”中深刻的影响到全球的并购活动，也为2015年全球并购攀上新的高峰提供了完美的注脚。2016年的全球并购的展望，离不开这些因素的考量。

2016全球并购的变数

综合来看，2016年，在中国经济放缓、美元加息、欧盟持续量化宽松、大宗商品价格持续低迷、地缘政治的不稳定性等背景下，市场的共识是全球的并购市场还将延续2015年的火热状况：流动性过剩、行业整合、成本削减、低息资金、股东要求更高回报的压力仍然会为并购动力的持续加力，更多的中国企业也将参与全球并购活动。中国正处在从投资驱动和外贸出口驱动的经济发展模式向消费驱动的经济发展模式转型，在这样的转型期中，中国公司可能更多的将并购放在获取知识产权、专业能力和高附加值能力的获取上，更多全球并购的交易可期。当然，地缘政治和全球经济的走向，将为2016年的全球并购带来一些可能的变数。

对于大多数从事并购的公司来说，能否达到并购所预期的效果是存疑的。德勤会计师事务所曾经对2014年完成并购交易的公司做过调查，大约90%的公司认为并购并未达到其预期的回报；而私募基金认为未达到预期回报的比例更高，大概有96%。虽然调查局限于交割后一段较短的时间，并未对长期效果有所反映，但并购的成功率不高其实是不争的共识。

在全球并购浪潮的背景下，包括中国公司在内的所有公司也将交出应当交的学费并获得更多的经验。2016年，在考虑进行并购之前，所有的公司均需要再次回到并购目的的原点，仔细考虑：并购是为了获得市场支配地位、创造协同效益，提升运营效率、削减成本、纵向整合，控制原材料和市场两头、还是为了拥有更多生产线，提升竞争力、减少开发新技术的巨大成本风险，抑或是为了应对全球市场扩张的需要、应对政府管制减轻、集中管理层的能量、应对技术的变化、应对行业整合的需要、股市、债市融资良好的支持、来自股东激进者的压力需要提升股东价值？任何公司只有想清楚并购交易的逻辑，厘清自身发展战略，切实增强公司能力，提前做好整合计划，才能在并购中获得真正的价值。

90%2014年完成并购交易的公司做过调查，大约90%的公司认为并购并未达到其预期的回报。