杂志汇投资与合作

中国坚定不移地推进金融改革开放，许多金融细分领域都在发生巨大变化。在成为资本大国前，中国肯定会和亚洲金融体系实现更深入的交融。农天资本(以下简称“农天“)把握了这种变化，选择在对的时点拥抱大资管时代。“农天必须深入其中，有这么好的国家金融改革政策驱动，农天要在金融创新方面有所作为。”赶上了中国金融改革的大时代，黄宽治为此兴奋不已。

大资管时代的意义在于非金融机构的广泛参与，并由此造就资金规模大、参与者众、机构交织、战场交织的局面。在这个时代，农业的并购机会越来越多，虽然与其他行业比较，农业还有许多局限性，但毫无疑问，作为一个庞大的产业，农业领域终将发生天翻地覆的变化。面对这个可遇而不可求的机会，农天立志积极扮演好金融创新的角色，通过不断学习和创新为推动时代做出贡献，也为企业自身的发展继续赢得好局。

实力加稳健赢得机遇

农天身处上海，它却管理着远在黑龙江齐齐哈尔的一只政府引导基金。齐齐哈尔市龙沙区政府曾对多家P E管理机构展开缜密的调研，经过几轮筛选，农天的价值输出体系及投后管理能力得到认可，最终拿到了这笔5000万元引导基金的管理权。

农天把这只基金做成了平行基金，即以农天名义在境外注册设立一只基金，和这只政府引导基金捆绑在一起平行运营，优势在于可以直接投资境外上市的公司。当时恰逢IPO堰塞期，为了方便企业将来在香港和台湾上市，农天的这只基金就设立为香港、台湾的专项基金，以此进一步确保公司的良好投资业绩。

农天是管理透明度非常高的公司：公司中上下一体，所有员工知晓所有的运作项目;公司领导在做什么业务、身处何地都要报备，从而让员工及时了解领导的活动信息。另外，公司的人才激励制度也非常透明科学。公司每年都会调查同行业的薪酬状况，以便及时调整佣金、奖金的额度。“农天的待遇会比别处好一点儿，工资会比别处高一点儿，这样的话人才就会向我们这里流。”黄宽治向记者谈起公司治理的心得，“我认为好的公司99%都实行标准治理，关键在于一要透明，二要舍得。创业的时候，企业家自己可以苦一些，但是要把团队成员照顾好。”内部管理透明，团队值得信赖，这也正是齐齐哈尔市龙沙区政府放心地把引导基金交给农天管理的主要原因之一。

作为上海股权协会及台湾股权协会理事，农天依托上海自贸区的优势，正在积极筹划两岸金融峰会，并准备在此基础上设立由香港、台湾合格投资人参与的QFLP基金，预期募集资金1亿美元。

黄宽治介绍，目前农天每年的业务规模为8亿～10亿人民币，现阶段还不想把盘子做得太大，因为做得过大会有存量资金的压力，有压力就会影响投资的心态。投资品质下降是G P的大忌，而农天的愿景是投资未来，能成为中国500强乃至世界500强企业。

“农天不是一个追求规模的机构，我们觉得投资质量比投资规模更重要。如果我们找到一个行业英雄，会为它量身定制发展战略，从企业的发展阶段出发，为其做好每一阶段的融资计划。”

农天投资的五峰米业是辽宁省重点项目。作为国家级农业产业化重点龙头企业，五峰米业吸引了光大控股、松禾资本、中科招商、同创伟业等明星投资机构的竞相投资。在激烈的竞争中，农天虽然于第三轮融资时才入场，但却获得了五峰米业上市统筹的资格。它为五峰米业获得了4万亩有机土地，做了5亿元集团融资，导入了财务内控，价值输出方面的功劳之大可见一斑。

作为台湾股权协会的理事，农天熟谙台湾的资本市场运作和农业产业全貌。台湾有许多优秀的生物科技公司，它们研制的添加剂适用于饲料生产和土地改良，而这些正好都可为国内的农业企业所用。黄宽治介绍，台湾的农业很发达，其精致农业的发展水平在全球都数一数二。这些现代的农业管理经验正是内地欠缺的，农天可以利用自身的资源优势把双方很好地嫁接在一起。

按照农天的发展理念，投资机构一定要成为企业的引领者或是企业发展的推动者。“如果一个投资机构既能成为企业的引领者又能成为企业的推动者，那哪个企业会不欢迎你去投呢?”黄宽治分析，中国未来肯定会成为资本大国，金融要实现与国际接轨。台湾有18家金控集团，金融业的优势比较明显，黄宽治与其中一些金控公司的董事长交往深厚，与这些机构的合作会让农天将来具备更大的融资趋势。另外，香港、台湾的融资成本比较低，低成本的资金也会受到企业青睐。因为很多企业的毛利越来越低，低成本融资可以缓解企业压力。

融资格局有理有利

农天的募资地点主要在台湾、香港和内地，募资对象包括机构、自然人和母基金。农天基金在台湾地区的合伙人大多是有学者、专家背景的投资人，他们在当地有很高的社会地位和名望。这些合伙人认同农天的理念，并愿意为农天积极募集境外基金。在基金募集的过程中，还有许多基金合伙人自愿加入农天，直接成为农天的股东。

据农天合伙人荘育澄介绍，“有几个L P在深入了解农天之后，主动要求投资农天。本来他们是投资基金的，但通过跟我们的接触，觉得直接投资农天更有价值。”农天是在一家香港设立的资本控股公司，基金管理实行合伙人制，如果合伙人间理念不一致很容易散伙。在此前提下，农天基金合伙人能够转为农天的股东，选择与其一道发展，足见农天的魅力和实力。

荘育澄认为，融资是影响力长期累积的结果，能让一个投资者愿意拿出上千万、上亿的资金，要有多年的交往和很深的信任为基础。同时，公司自身的美誉度和号召力也非常重要。

在荘育澄看来，融资是一件非常有挑战性并充满乐趣的事。他拥有中国台湾、泰国、新西兰等家族基金管理经历，熟谙各地的投资文化。他说，各地有各地的投资文化和习惯。在台湾有一句话是这样说的：钱我自己投，输赢我甘愿;通过别人投，赚了不开心。大家都认为自己是投资专家，全民皆股民，投资非常个性化。不过，台湾一些较大的机构投资者还是愿意通过专业的公司来运作的。而香港的资本比较专业和理性，不带任何感情色彩，机构投资者较多，完全靠数据、科学和理性运作。内地资本数量庞大，资本市场变化快，但投资人缺乏历练，相对比较稚嫩。

在境外，家族财产和企业财产是分开管理的。家族财产部分可以进行投资理财安排。一般而言，家族基金比较成熟，大多要求安全第一，获利第二，流动性第三，比较受投资机构的欢迎。而在内地，家族基金很少，这方面的投资规模也不大。企业家一般会把家族财产与企业财产捆绑在一起，一旦企业倒闭，家族的经济支柱便也随之倒塌。农天的LP中，成熟投资者比较多，大家都认同农天长期投资的理念，投入资本的主要目的是实现个人资产保值增值，而非为了短期套利。

并购战略立意长远

作为并购专家，黄宽治很注重为农天的投资植入并购思维。他认为，中国农业的分散性为并购提供了许多机会。

在中国，并购涉及的领域广泛，目的不同，并购的手段和策略也不同。企业并购有的是基于系统的考虑，有的是基于财务的考虑，有的则单纯是出于业绩的考虑。至于上市公司并购非上市公司，一般则是出于系统的考虑。

并购战略的实施要从三个方面入手：首先是研究整个产业链;其次是研究产业整合;第三是研究产品创新。应当从这三个方面入手，分析实施哪类并购更有价值。接下来，需要确定是进行涉及上下游的纵向并购还是进行横向并购，一定要明确并购方针，然后再有针对性地去实施。这类具有系统性考虑的并购，一般被称为主动并购。还有一种就是被动并购，又称财务并购，比如并购一家5000万利润规模的公司，相应就会为企业增加5000万的利润。

中国目前还停留在以被动并购为主的阶段，尤其是受到I P O堰塞期的影响，企业为了提升业绩而去并购的占到了绝大多数。但2013年的并购中也有经典案例，比如双汇并购美国的最大猪肉生产商史密斯。黄宽治为记者分析了这起并购案中的亮点。

通过这次并购，双汇不仅获得了史密斯的技术和市场，更重要的是提高了企业的视界。中国人爱讲“摸着石头过河”，但双汇并购史密斯恰恰可以降低中国农业企业在时间、财力和物力方面付出的试错成本。中国的农业发展相对比较落后，双汇通过并购学到更多先进经验，整个团队切身了解了国外的先进做法，对国内产业格局的理解和视野也会因此有所不同，再做国内市场就会轻松很多。在这个基础上，再去规划企业的发展策略，就会比国内同行多看好几步。

黄宽治指出，“这个案例值得中国企业反思，它让大家有机会更深入地思考企业并购的核心价值到底是什么，是把食品安全放在第一，还是把利润放在第一?有时候，通过并购直接切入另一家企业的经营层面，会对自己企业的价值有更深刻的体会，这比单一地做一笔财务并购更有意义。当然，选择并购方式时不能生搬硬套，首先也要看自己企业的规模。提前进入并购时代的中国企业，做财务并购的比较多，而与战略并购、跨境并购相比，财务并购的目的、手段和战略都有很大不同。”

对于并购，农天思考的总是怎么做对企业更有利，会兼顾当前和长远。“在帮助企业发展的过程中，并购也是我们使用的一种手段。企业不一样，并购目的也不一样，有的是为了打造一个全国性品牌，有的是为了区域性战略，或者是实现源头控制，这都是依据企业特性而定的。”谈起并购，黄宽治思路清晰。

并购需求的资金规模都比较大，如果没有机构和银行的介入很难完成。在国外的并购案例中，一般是投资人出资15%～2 0 %，机构相应出资85%～8 0 %。中国的并购工具比较少，申请并购贷款还需要担保或抵押物，给出的杠杆比例也不是很高。资金跟不上，并购的规模就会偏小。另外，国内外企业家看风险的角度不同，支持的力度也会有所不同，像双汇并购史密斯这种“蛇吞象”的案例就不太可能在国内出现，这也是中国经济发展的阶段特性决定的。但黄宽治认为，上海自贸区建立之后，这个局面会有很大的改观。目前，农天和浦发银行签署了整体并购战略合作协议，后者会将农天的案例做成样本，在全行推行。

农业领域的并购，机会与挑战并存。行业集中度比较高的时候，企业间你死我活垄断性并购是主流，而在行业集中度不高的时候，扩张性并购会成为主流。后一种并购是友善型并购，是大家通过并购一起来推动这个行业的发展。当前中国农业的行业集中度比较低，因此存在许多扩张性并购的机会。

无论哪一种并购，最大的挑战都在于在操作过程中要进行企业文化的整合。在中国的农业领域，很多企业属于拉队伍、占山头的“草莽英雄”，员工对老板的黏性大。突然更换老板，会让员工感到很不适应。这时，新团队、新文化和新系统的导入，都会比较困难。为此，就需要施展一些并购后的管理技巧。

如果被并购企业的员工更看重自己的职业而不是对原有老板的情感，事情还相对比较简单，但如果情况相反，并购后的管理难度就会更大。并购一家企业，对收购方来说最有价值的就是它的技术和团队，如果不能留住企业最有价值的核心部门，如果原有团队成员都走光了，那这次并购就没有什么意义了。所以很多时候，并购企业要有一种柔性考虑。每个并购案例都有其独特性，要针对每一家公司的特性设计好新团队、新文化、新系统的导入模式，手段一定要是柔性的，而不能是侵略性和压迫性的。企业文化可以是多元的，一切都要围绕经营来布局。