HERO：员工幸福的道与术
应该如何使人们更幸福、更有效地工作？关键在于积极领导力的发挥。为此，管理者需要掌握四项积极领导力策略，即营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通、构建积极意义。
张西超 盛小添|文
张西超：北京师范大学心理学院副院长教授盛小添：北京师范大学心理学院12级本科生
最新出炉的联合国《2015年世界幸福报告》中，中国在158个国家和地区中仅排名第84位。在经济高速发展的今天，人民对于幸福的定义已经远不止物质与利益可以评估。该报告指出，影响幸福感的因素除人均GDP外，社会支持、健康、期望寿命等与心理和生理健康相关的因素占有同等重要的地位。
研究表明，自1910年起，各类书籍中对于“幸福”的提及（当年出版书籍的词汇中该词所占比重）呈快速增长态势（见图1）。人民对于精神幸福的关注和追求也日益凸显。那么，应该如何使人们更幸福、更有效地工作？
在商业竞争尤为激烈的今天，员工的幸福与活力很大程度上决定了企业的绩效。如果能有效地测量、发展和管理那些积极的心理能量，就能有效提升绩效。积极心理学之父马丁·塞利格曼曾叩问：“是否存在一种‘心理资本’”？紧随其后，路桑斯教授基于工作场所这一背景，正式提出了“心理资本”这一概念，这是一种超越经济资本、人力资本和社会资本竞争优势的资本，具体来说，包括HERO（Hope ，Efficacy，Resilience，Optimism）所代表的四项心理优势（见图2）。
尽管经济、人力和社会资本的投资依旧是不可或缺的，但在当今复杂多变、充满挑战的环境中，对于心理资本的投资将带来更加长远且丰厚的回报。研究表明，员工的心理资本与其态度、行为和绩效有着密不可分的关系。在态度方面，那些兼具希望、自信、韧性及乐观精神的员工，其工作满意度、组织承诺和心理幸福感普遍偏高，而离职意向、工作压力和焦虑则偏低。行为方面，拥有丰厚心理资本的员工，其公民组织行为也越多，更乐于为组织贡献力量、为同事提供帮助。此外，无论是由主管评定的主观绩效，还是由销售额等数据衡量的客观绩效，心理资本高的员工都会表现得更加优异。总的来说，具有高心理资本的员工能更多地体验到积极情绪，感受到幸福，这反过来又能提升他们的工作投入程度，增加组织公民行为，提升绩效，同时减少迟到和旷工。
既然心理资本与员工的工作态度、行为和绩效有着如此密切的关系，那么如何来提升心理资本呢？研究表明，不同的领导风格能够影响员工的心理资本。领导力影响着员工的幸福感和绩效，领导力的提升能显著提升员工的幸福感和安全感。
想象自己是一名保龄球教练，如果想要提升队员的成绩，你是更倾向于指出他们哪些技术不对，以后不要再这么做，还是更倾向于告诉他们哪些做得很好，今后要继续保持和加强？研究者拍摄了保龄球手练习时的画面，之后通过剪辑做出了两种版本的录像：一是删掉了那些打得不好的画面，只留下使用了正确打球技术的片段；二是删掉那些打得好的画面，只留下技术动作不合规的片段。研究者分别用这两个版本的录像给之前被录像的保龄球手上课，其中一部分人使用录像版本一，告诉他们哪些地方做得好，强调今后要继续保持；另一部分人使用版本二，指出他们打得不好的地方，强调今后不要再犯同样的错误。一段时间后的训练结果显示：那些观看正确技术动作，被鼓励要继续保持的人全都提升了成绩！而这个比例也远远高于另一个组，这就是积极的力量！
当消极负面的事情发生时，人们总是第一时间跳起来去关注和议论，却往往忽视了工作生活中的美好和阳光，忽视了积极的心理资本。著名积极组织行为学研究者金·卡梅隆认为：人们之所以对于消极事件如此敏感，可能是由于消极事件带有一定的威胁性，迫使人们采取行动，做出改变。积极的事件意味着应当维持现状，而消极事件则会唤起强烈的改变动机。再者，单一的积极事件很难使全局达到最佳状态，而一个消极事件却有造成满盘皆输的可能，所以人们总是被消极事件揪住了心。然而，为什么要等到生病了再投入大量人力物力去补救呢？何不在拥有健康向上的状态时，就充分调动、利用和加强这些积极的优势呢？
想要提升绩效，或许更应该关注成功、寻找优势，而不是一心只想着弥补错误、解决问题。积极领导力是将积极组织行为学和积极心理学等领域的最新研究结果加以运用的成果。积极领导力不仅满足于完成任务而已，它的目标是要取得超越规定目标的卓越绩效。它不仅是指领导者自身应当具有积极的意愿和行为，更以一种关注优势、肯定潜力的管理过程为员工和组织带来积极改变。
卡梅隆提出了四种积极领导力策略：营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通、构建积极意义。四者间相互影响，每一项策略的提升都能促进另外三项策略的实现，其协同作用，是实现卓越绩效的绝佳催化剂。
积极氛围是工作中的“幸福加油站”：如果积极情绪占着主导地位，便能够使人们对事物的理解更加丰富、更具创造力、更有工作效率，这意味着无论是个人还是组织，都能够从积极氛围中获益。
积极领导创设的积极氛围，能够帮助提升心理资本，尤其是乐观的归因方式。同样一张画着海平面上的一轮太阳的油画，有的人认为这是一幅旭日东升图，也有的人认为这是夕阳西下的光景。处于积极氛围中的员工往往更多看到“旭日东升”，他们倾向于从积极的方面来解释所遇到的事物。在积极氛围下，即便面对失败，员工也不会轻易否定自己的能力；而对于成功，员工能关注到自己在这一过程中的不懈努力，并在下一个任务中继续投入心力。这样始终向阳的员工，如何能没有高绩效呢？
领导在营造积极氛围中有着不可或缺的作用。首先，领导能够将自己的积极情绪传达给员工，给员工起到模范作用。其次，领导还应在组织中体现同情心、宽容心和感恩心。领导常常鼓励员工互相交流，在这一过程中，员工可能会感受到同事的困难，并表达出恰当的同情。对于犯错的员工，不要带着情绪去责骂，而是应当针对这一事件提出相应的意见和帮助，这对于员工来说便能够体会到一种谅解。再次，如果常常对员工表达出谢意，便能够促进组织中的积极氛围，员工能够更多体会到组织的积极导向，而不是责难和惩罚。这样的积极氛围能够为员工积累更多的心理资本，从而为组织带来更大更长远的利益。
积极关系能够满足人们对于爱与归属的需求，提高人们对于组织的认同，在工作中会更加投入，进而取得更好的绩效。
建立积极关系
积极关系是一种极其宝贵的资源，其中蕴藏着无限的正能量。积极关系能增强人们的合作意识，促进信息共享，从而更加有效地利用资源。积极关系能够满足人们对于爱与归属的需求，提高人们对于组织的认同，在工作中会更加投入，进而取得更好的绩效。
积极关系能够为心理资本的壮大提供养分。它有助于提升员工的韧性，在遇到重大困难时，来自同事、领导及组织的积极关注与支持，能够帮助个体转变视角，将逆境和挫折视为一种成长的机会，克服它、战胜它、超越它，甚至可能创造更加卓越的绩效。进谏能够帮助建立组织韧性，而领导和员工之间的积极关系则能鼓励员工谏言，帮助下属逐步积累韧性，进而缓解各种逆境带来的负面影响。
领导想要在组织中建立积极关系，应当传达正能量，同时强化员工优势，进行积极关注。积极领导应该在组织中构建积极的能量网络，这意味着领导不仅自身要有正能量，更重要的是要促进员工成为能量激发者，进而形成组织中的能量网络，使得每个员工都能从与他人的关系中汲取到积极的心理资源。这种关系有利于员工提升绩效，并共同为组织带来价值。另外，领导应当及时肯定员工的成绩，积极关注员工的优势。
心理学中著名的“皮格马利翁效应”，在工作场所中就体现为，你相信你的员工有多优秀，他们就会有多优秀。哈佛大学的罗森塔尔教授做过一项著名的实验：他随机选取了一些小学生，告诉老师他们的智商颇高，可以好好培养。但实际上，这些孩子和其他同学一样，并没有任何天才之处。然而，一段时间后有趣的现象出现了：那些被老师认为有更高智商的儿童真的取得了更好的成绩！由于老师的期待，他们相信这些孩子能够取得优异的成绩，进而给予更多积极关注。而孩子们也感受到老师的殷切期待和无限信任，为了不辜负这份期待，孩子们也更加努力地学习来回报老师，正是这种积极的关系创造了不可思议的好成绩！
同理，在组织中，领导应当对员工的优势给予充分的肯定与鼓励，相信他们的能力，期待他们能够取得非凡的成就。员工能够从这种与领导的积极关系中得到支持，提升其心理资本，同时对待工作更加投入，以期取得更好的绩效来回报领导的信任。
实现积极沟通
积极沟通是用积极、肯定的言语来替代消极、否定的言语。研究表明，组织中积极语言和消极语言的比例能够很好地预测组织的绩效：高绩效组织中，积极语言比低绩效组织中多得多。但这并不是说不能进行批评，更重要的是积极语言和消极语言的比例。当积极/消极在3：1到9：1之间时，往往能够带来较高的绩效。
积极沟通能够提升员工的自我效能感，也即自信。领导和同事的肯定性言语可以使员工相信自己通过努力能够达成目标，即使是遇到棘手的问题之时。领导对事不对人的积极沟通策略也能够帮助员工重燃希望，更快地调整计划，继而顺利达成目标。这些心理资本的提升均有助于绩效的提升。
积极沟通不仅是指赞美与肯定，当面对员工所犯的错误需要指正时，就需要另一种形式的积极沟通——支持性沟通。这种沟通方式首先强调在与员工讨论问题时不针对员工个人进行责难，而是要以客观地对工作事实的描述取代评价。
另外，应当从其他人的角度告知员工这些行为会带来的后果。因为如果从领导的角度来谈论感受的话，就不是在谈论员工的问题，这样能够减少员工的抵触情绪，促进员工用更加开放的心态来认识问题，进而改善问题。
最后，领导和员工在讨论问题时，并非处在对立面，不是为了辩论“问题到底是谁的”。领导和员工都有共同的目标，那就是解决问题。所以领导在支持性沟通中应当适当地予以员工帮助，共同讨论应当如何更加有效地应对问题。
构建积极意义
员工对于工作意义的感知，能够在很大程度上影响其工作投入，进而影响工作绩效。
人们对于工作意义的看法有三个层次：一是作为养家糊口的饭碗；二是能够帮助自己获得成就；三是工作内容就是自己的使命，自己能在其中找到毕生追求的意义和价值。第三种工作导向的员工，将组织的目标内化为自己的使命，既能提升对组织的认同感，又能增强工作满意度，提升工作绩效。
对于工作的意义感，跟工作本身的内容相关性并不显著，再简单机械的工作都能从员工的角度赋予积极的意义。例如，有研究者采访了医院里负责清理化疗病人呕吐物的清洁工，他说：“我觉得我的工作和医生一样有意义，我让癌症病人在生命的最后时光里意识到自己还是人，他们一样受到关怀和尊重，这是我工作最大的意义。”看，即使是最简单、最劳累的工作，也能被赋予神圣的意义。
领导应当致力于在组织中构建积极的意义，设立组织愿景，让员工感受到该组织能够为人类长远的幸福做出贡献，同时让员工感到其工作能体现出人性的光辉和价值、他的工作能够帮助他人，即所谓“赠人玫瑰，手有余香”。这种蕴含着积极意义的香味能为员工注入心理能量，继而源源不断地投入时间和精力，为实现组织的愿景而不懈努力。
领导者应当在组织中传递正能量，促进员工的心理资本增值。只要创造性地运用各种方式和工具营造积极氛围、建立积极关系、实现积极沟通，并且构建积极意义，人人都能成为创造积极组织的HERO！