兖矿集团：供给侧改革积极探索者
供给侧改革有多难？转型中如何摆脱产能过剩的包袱？在产能严重过剩的煤炭行业，兖矿集团快速实现了从“亏损王”到“扭亏王”的转变，成为供给侧改革很有价值的参考案例。
皮光灿|文
供给侧结构性改革是考验中国经济能不能成功转型升级的关键。煤炭行业是供给侧改革的重点行业之一。2000年以来，我国煤炭行业的投资与产能不断增加，直到惊人的产能过剩。从2011年开始产能过剩的后果充分暴露：2011年第四季度煤炭价格下行，2012更出现断崖式下跌，自此中国煤炭市场陷入严重的产能过剩困境。
面对严冬，绝大多数煤矿深陷泥淖，难以自拔。与此同时，更为严峻的形势是：依托煤而延伸、拉长的相关产业如煤制甲醇、醋酸等产业也是步履艰难。作为华东地区最大的煤炭生产、出口和深加工企业——兖矿，也难以置身事外。
改革还是灭亡？兖矿集团的选择是：改革！不掩饰、不回避、不畏惧、不放弃地进行改革。力求通过深化改革，创新创效，实现转型发展，浴火重生。
2014年，在极度困难情况下，兖矿成功跻身全国八个亿吨级矿业集团行列，实现利润20.55亿元，同比增盈75亿元。2015年前三个季度，在全国90%以上煤炭企业亏损的大环境下，兖矿始终保持盈利势头，成为当前我国煤炭行业风雨飘摇中一面高擎不倒的旗帜。
探索、剖析兖矿突围的思路、措施，或许会为暗夜航行、在供给侧改革中负重爬坡的煤企找到一个可以看清的大方向。
“赢利王”“亏损王”“扭亏王”的蜕变
2008年下半年，当世界经济危机的浪潮席卷华夏大地的时候，我国能源行业尤其是煤炭行业正处于“黄金十年”的鼎盛时期。十年来，全国煤炭产量、发电量、钢铁、水泥、铁路运输、港口吞吐能力均实现倍数递增，煤炭行业作为中国GDP连续10%以上增长的动力基础，当时蒸蒸日上。兖矿集团作为老牌大型国有煤炭企业，在煤炭市场高位价格支撑下，规模当量和盈利水平始终保持在全国煤炭行业第一方阵，像其他能源行业企业一样，并没有感受到“狼来了”的恐惧和威胁。2008年至2011年，兖矿集团仍然保持了高速度高效益发展。2011年，资产突破1390亿元、营业收入突破800亿元、利润总额100亿元、上缴税金80亿元，相比2008年，分别增长了112%、77.8%、38.9%、29.1%。然而，2012年下半年以来，煤炭市场价格突然出现“过山车”和“断崖式”连续下跌，令一直引领我国现代煤炭工业改革发展的兖矿集团措手不及。
仅从利润指标看，2012年，兖矿集团仅实现20亿元。面对前所未有的严峻形势，兖矿迅速推行实施严格成本控制等“十项断然措施”，直面危机挑战，全力度危求进。但是，2013年上半年，仍然亏损近13亿元，加上煤化工、煤电铝等主导产业经营状况持续恶化，海外澳洲公司运营困难等诸多原因，备受关注的兖矿集团，被媒体推上了风口浪尖。一篇《兖州煤业巨亏23.97亿元》的报道，给兖矿集团“当头一棒”，也深深刺痛了30万职工家属的心。历史上首次跌入“亏损”漩涡的事实，更令兖矿领导班子始料未及、寝食难安。
兖矿集团突遇发展被动局面，立即引起山东省委省政府高度重视。省委省政府主要领导先后莅临现场调研指导、把脉问诊，共同研究制定了改革创新、转型发展的战略构想。
2013年7月15日，山东省省委省政府决定：原济南市高新区党工委书记、管委会主任张新文调任兖矿集团党委书记、董事长；原山东能源集团副董事长、新汶矿业集团党委书记、董事长李希勇调任兖矿集团党委副书记、总经理。2015年2月8日，省委省政府再次调整兖矿集团领导班子，张新文调任山东省国资委党委书记、主任，李希勇接任党委书记、董事长。2015年5月8日，原兖矿集团副总经理、安监局局长李伟，接任党委副书记、总经理。
2013年下半年以来，面对生存发展的严峻考验，集团上下咬紧牙关、逆势而上，张新文、李希勇迅速开展密集调研、问计于民，把深化改革作为破解发展难题的“牛鼻子”，果断采取一系列突破性改革举措，解决了多年没有破题、不敢动、不敢干的大事难事，与兖矿30万职工家属一道，打响了战危机求生存谋发展、实现凤凰涅槃再创辉煌的攻坚仗、翻身仗、志气仗，逆势赶超发展，迅速扭转被动局面。
2013年下半年，兖矿实现盈亏持平；2014年，实现利润30亿元；2015年1-9月份，在整个煤炭行业90%以上亏损的情况下，兖矿实现利润9.86亿元，摘取了“扭亏王”桂冠。
“思想解放”破题，抱团取暖渡难关
“形势越严峻、困难越艰巨、矛盾越复杂、任务越繁重，就越需要直面问题的信心和力量，越需要迎接挑战的胆识和勇气，越需要破解难题的思路举措。新班子肩负着兖矿30万职工家属的重托，必须率先做到敬畏职责、廉洁勤政，以崭新精神风貌、务实工作作风、创新思路举措，展示新作为、新形象。”这是2013年7月24日，张新文、李希勇到任后第一次领导班子会议形成的共识。恰逢中央部署开展群众路线教育实践活动，兖矿集团作为全省第一批示范单位，以上率下解放思想、转变观念，变革机制、锤炼作风，为职工家属抱团取暖、共渡难关注入了温暖和希望。
“解不开思想上的扣子，就很难迈出改革创新的步子。”兖矿集团总部地处县级城市孔孟之乡，位于儒家文化发源地，受传统文化和计划经济影响较深，因循守旧，按部就班，稳字当先，随遇而安的理念深入人心。这是其一。其二，安于现状，不屑于改变。兖矿发展30多年，从名不见经传的行业“小老弟”到业内“一枝独秀”、中国煤矿“一面旗帜”，职工群众中“老大”思想严重，大家认为：中国煤矿，兖矿如果不行，还有谁行？！于是，夜郎自大，不思进取。其三，明知危机，不愿意改变。兖矿在本地生存发展近40年，繁衍生存二代甚至三代人，各种关联、关系盘根错节，相互依存，改革必然触动不少人的利益。因此，这些人明知形势严峻，依然抱残守缺，守着各自利益团体的相对优势而害怕变动，抵制改革。其四，作为曾经的央企，在多年计划经济的体制下，企业行政色彩浓厚，官本位思想严重，级别观念根深蒂固，各级管理人员抱着所谓的国家干部身份不放手。这些状况，不进行思想解放、观念更新，是无法根除的。
兖矿领导班子意识到这一点，以实施“思想解放工程”为突破口，直切要害，破立并举。一方面，持续实施“思想解放工程”。着眼“把上级要求讲清、把存在问题讲透、把任务目标讲明、把方法措施讲实”，分阶段重点围绕“五个坚决破除、五个牢固树立” 、“六个解决、六个增强 ” 、“五强化、五落实” 等任务目标，研究制定阶段配套实施意见，持续深入开展解放思想和落实力标准大讨论活动。另一方面，创新思想解放的形式载体和平台。分别邀请了中央党校戴焰军、台湾学者傅佩荣、清华大学王雪莉、中国煤炭协会姜智敏等10多位知名学者专家授课，组织“头脑风暴”、务虚会和战略研讨，重点围绕“上级要求怎么贯、先进企业怎么看、先进经验怎么学、对标提升怎么办、创业故事怎么讲、转型发展怎么干”等内容组织专题深度研讨。聘请麦肯锡公司开展评价诊断，全面查找思想观念、发展路径、管理机制等方面的差距和不足。第三个方面，抓住用好领导干部这个“关键少数”。解放思想，关键在领导干部以上率下，一级做给一级看，一级带着一级干，敢于动真碰硬，形成共识共为。
通过实施“思想解放工程”，在解放思想中统一思想，在总结经验中继承创新，在改革突破中激发活力，着力破除了干部职工中盲目自满、固步自封、等靠依赖的旧思想，树立了不甘落后、适新应变、逆势赶超的新理念，改革创新、转型发展已成为干部职工的思想共识和自觉行动。
推行颠覆式创新举措，深化改革谋转型
发展是硬道理，是解决所有问题的关键；改革是发展的根本动力，是企业走出困境、加快发展的唯一出路。2013年以来，兖矿集团坚持用改革的办法破解发展难题，以颠覆性和超常规举措推动企业逆势赶超，实现“在国企改革中走在前列、创出经验”的历史性突破，重塑了良好品牌形象。
以制定实施中长期发展战略为根基，增强深化改革转型发展的战略定力。历时近十个月时间，反复研究论证，制定了《兖矿集团发展战略纲要（2014-2025年）》。聚焦构建“价值创新、绿色幸福”新兖矿，提出了成为“煤炭洁净利用的领先者，新型能源化工的示范者，企业、员工和客户价值共同提升的践行者”的企业使命，确立了“一二三三”的转型发展目标思路和颠覆性举措，解决了制约当前和长远发展的关键问题。2015年2月，兖矿集团新一届领导班子明确提出了“四个坚持、四个不变 ” 总要求，确保战略落地的连续性、稳定性和实效性。
以机关机构改革和三项制度改革为突破口，建立了市场化的管控机制。按照健全完善现代企业制度要求，坚持以市场机制倒逼经营机制转换、以市场化手段推动管理升级、以分配变革挖掘创效潜力，实施流程再造，提升管控效能。一是开展“瘦身强体行动”消肿减负。完成集团公司、专业公司和矿处单位三级机关机构改革，机构数量减少40%，管理人员减少15%，处级管理人员减少161人。累计清理减少各类用工1.8万人，向省外基地转移人员5000多人，每年节约人工成本近16亿元。二是推行“五自管控模式”放权搞活。赋予专业公司经营自主权，全面推行竞聘授聘经营，创新实施以自主组阁、自主经营、自主用工、自负盈亏、自我发展为特色的“五自”管控全新模式。先后对国际焦化公司、中垠地产等26家单位实行竞聘、授聘经营，实现减亏增盈5.35亿元。对15家未完成考核指标的单位领导班子果断调整。三是深化“三项制度”改革激发潜能。按照“老人老办法、新人新政策”，制定实施规范定编定员、岗级管理、轮岗交流等配套机制文件，全面推行聘任制、任期制、契约化管理，实现由行政级别管理向岗位管理转变。构建管理、技术人才双通道晋升机制，畅通人才成长渠道。建立与内部市场化相衔接的薪酬分配体系，推动薪酬分配向价值创造的关键环节、重点岗位和驻外开发单位倾斜，促进岗位增值、员工增收、企业增效。探索实施职业经理人制度，上海中期期货公司、兖煤澳洲公司高管人员全部实行市场化选聘。
以“大众创新、全员创效”深化“三减三提”创新创效工程，激发了改革发展的内生动力。2013年下半年以来，积极探索“轻资产、低成本、高效率”的发展模式，推行实施了以“减头减面减系统、提质提速提效率”为主要内容的“三减三提”工程，逐步由煤炭产业板块拓展延伸到全产业、全领域、全流程，深化“双创活动” ，为应对严峻形势、保持稳健运营提供重要保障。设立1亿元“双创”活动基金，实行“两清单一倒逼”：分产业、分层次、分岗位列出创新创效“正面清单”和减亏止亏“负面清单”，健全完善“六级市场”体系，全面推行内部市场化建设 ，形成效益倒逼成本机制。一是发挥大集团优势，提高资源配置效率。打破行政化业务分工模式，创新资源配置方式，推动产业、单位和管理资源协同。采取对口支援和对口承包运营等方式，实现山东本部矿区向省外能源基地产业人员转移战略和内外部基地协同发展。完成机电装备、物流贸易、房地产等资源整合。组建综机安装撤除、营销保运等6个专业化队伍，实行内外市场一体化服务，年增收创效5亿元。推行生活物资统一配送、公务出行委托管理和通勤车辆社会化运营，年节约费用9000万元以上。二是全面推行“三减三提”，大幅降低成本费用。境内煤炭综合成本同比降低37.36元/吨。开展煤化、电铝单位“系统安稳长满优”竞赛活动，甲醇、醋酸、焦炭成本同比下降200-300元/吨。2014年以来，通过“减提”实现降本增效105亿元。三是落实三年扭亏目标，强力整治亏损企业。推行领导班子成员包保连挂等方式，建立包保责任制，逐级签订限期扭亏目标责任书。开展亏损企业专项评价，19家亏损单位同比减亏9.06亿元，5家单位扭亏为盈。兖煤澳洲公司通过优化资产负债结构、推行精益管理，比2013年减亏增盈60多亿元。
以转变发展方式为主线，加快转型升级步伐，增强发展后劲。摒弃传统的高投入、高负债、低效益的发展模式，推动企业向质量效益型、内涵发展型、创新驱动型转变。一是加快项目建设支撑转型升级。建立一个项目、一套班子、一抓到底“三个一”管理体系，彻底杜绝了多年来没有解决的项目“三超”问题。2015年8月，国内首套百万吨级自主知识产权煤间接液化示范项目一次投料试车成功。该项目对推动煤炭清洁高效利用、保障国家能源战略安全具有重要意义。年产千万吨的金鸡滩煤矿、荣信化工90万吨甲醇等项目实现当年投产、达产和盈利。澳洲公司旗舰资产莫拉本煤矿二期项目历经6年努力获得政府批复开始扩建，扩建后具备2100万吨生产能力，实现产量翻番和效益倍增，成为澳大利亚最大的露天煤矿。二是加大资本运营助推转型升级。把握资本市场机遇，通过股权增减持、参股公司上市和定向增发，实现资本运营收益3.75亿元。在金通公司率先开展混合所有制试点，经营业绩大幅提升。完成上海中期公司增资和齐鲁银行参股工作，新风光公司在新三板挂牌上市。兖矿集团金融资产规模达到150亿元。三是创新商业模式促进转型升级。完善全球一体化营销体系，建成运行煤炭营销效益模型，网上交易、竞价销售、期货套期保值业务取得突破。兖煤澳洲公司配煤销售年增加效益3亿元。实行煤化工产品跨公司集中销售，控资源、控市场、控通道、控终端，甲醇等产品价格始终高于周边企业20元/吨以上。
以严实的精神提升运营风险防范能力，塑造阳光国企倡树新风正气。落实从严治党新要求，把刹歪风、树正气作为“三严三实”的重要内容，创新实践阳光国企监督制约机制，为改革发展稳定提供坚强保障。一是以上率下，班子带头“敢于亮剑”。领导班子带头做出“八不承诺”，层层签订承诺书，与利益输送行为划清界限，50名干部职工主动汇报和终止违规经商办企业行为，对6起隐瞒不报的给予严肃处理。二是严抓关键“斩断链条”。坚决斩断利益输送链条，坚持“货找源头、客找终端”，实行物资集中采购、网上采购、电子招标采购，清理中间供应商6500多家，采购价格同比降低15%，年节约采购资金13亿元。三是强化监督“阳光运作”。在省管企业率先启动内部巡视，构建综合评价、内部巡视、纪检监察、审计监督和职工代表民主评价“五位一体”监督制约机制。去年以来，开展6次职工代表民主评价，被评价的49个项目中，35项未获得通过，先后对71名责任人实施责任追究，其中9人降职，15人调离岗位，被省总工会评为2014年度全省工会工作创新奖，并在全省推广交流。四是严查案件“切除毒瘤”。顶着巨大压力，克服各种困难，严查严办、动真碰硬，今年以来立查案件57起，处分49人，其中移交司法机关9人，挽回经济损失13亿元。五是选树典型“榜样导向”。推行实施《关于规范集团公司评比表彰工作的意见》，由原来60余项整合为6项。健全完善了“培养推荐、动态评选、宣传推介、关爱帮扶、表彰激励、跟踪回访”六项机制，先后推出省市道德模范和劳动模范193人，国家级劳动模范8人，改革发展、开发建设、减亏增盈、创新创效等省市级以上先进集体30多项次，总结提炼一百多个兖矿故事和典型案例，营造了“干净干事、正义正气、向上向善”的良好企业文化生态。
以改建国有资本投资公司为契机，谋划实施新一轮改革创新。2015年下半年，山东省启动第二批国有资本投资公司改建试点工作。省委省政府把兖矿集团确定为改建国有资本投资公司试点单位，为兖矿转型发展提供了更大更高更宽的平台。兖矿集团已经驶入新一轮国企改革快车道。相信不久的将来，兖矿将以崭新的形象实现华丽转型。“行业领先、社会尊重、员工荣耀”的兖矿梦就在不远前方。