回归人力资源常识从“打铁”转向“打人”
图 东方IC吉利董事长李书福曾说：“制造业不是讲故事，讲故事讲不出一个制造业出来，一定要脚踏实地、一点一点地去实践、去探索、去总结。”
我对李书福的观念非常认同，可能与我的经历有密切关系。作为本科学冶炼的“打铁”人，目前研究的领域是人力资源，从“打铁”转向“打人”，看似差距很大却大有共通之处。人力资源的管理理念其实就是参照打铁的办法，即先通过高温加热使之发生内部变化，然后再补充以外力，这就是“钢铁是怎样炼成的”最核心要义。
但目前统治管理学界的，并不是“打铁”的思路，更多是基于物理学的思想，试图单纯地使用外力来解决问题。这其中，也包含着制度的建设，是建立在西方管理文化基础之上的一种模式。
任正非为什么将自己70%多的股份逐步稀释、转让成为1.42%？不是因为制度约束，而是中华民族千百年来传承下来的立身之本——“修身”。修身意味着要解决内部的结构和成分，如同打铁时要先加热，当内部结构和成分得到了改变，这时候再去施加外力，可以起到“四两拨千斤”的作用。
而现在，我们很多的讨论都不是从这一角度出发的。
以“无知者”的敬畏心面对管理命题
目前，管理的现状是，概念满天飞，但常现“三无学说”，即“无根性、无源性、无理性”。与此同时，还存在“八多八少”：关注政策多，关注组织内部管理少；关注产业方向多，关注组织实践的内容少；关注概念多，关注定义和逻辑少；关注未来多，关注现状少；强调特色多，强调共性少；谈应该怎么样的多，讲实际怎么样的少；创新多，继承少；讲道理多，讲情感少。
不得不承认，在很多领域，我们都需要继续向西方学习，但我个人也感触到，看西方越多，我就愈发沉默。传统文化作为我们的基因，如果它在某些部分上抑制了现代化的发展，那我们该怎么办？
只有改变我们的思维方式，来适应现代化社会发展的要求，应该从如下几个方面入手：
1.以西方理性思考做参照模式，来批判和重建我们的思维方式；2.以生活实践来做语言定位，使其明确化，与实际沟通；3.对实际宇宙要建立指谓关系，将语言建立在固定的对象上，接受科学，不是接受科学主义，否则会丢掉中国的优良传统；4.开拓明晰的概念系统，找出逻辑结构。逻辑可多元化，但必须标准化、确定化；5.建立新型的语言哲学，将语言看作重要的工具和技术来使用。
家长式领导与权力距离
关于“企业文化就是老板文化”，这是管理学的定论。我们是否知道它的原因是什么？又需要怎样去实现它？我认为，领导者要通过“以身作则、奖惩制度、用人标准、目标战略结构”这四条通道，将他的DNA移植或者传递到整个组织中。关于“家长式领导”的概念，全球管理学界公认是由华人原创的，它有三个特征：
第一，威权领导。他们表现为专权、贬低下属、教诲别人、特别注意自己的形象；第二，仁慈领导，个别化关怀、维护面子；第三，德行领导，公私分明、以身作则。通过三种不同的机制，对员工产生了不同的影响：“威权”带来的是顺从、畏惧和依赖；“德行”带来认同与效法，是榜样的力量；而“仁慈”则表现为感恩图报。而我认为，如果将这三个要素纳入中国企业的组织中，不论是国企还是民企的，不论企业规模大小，都有说服力。
研究发现，大家往往会用个人主义和集体主义来区分民族文化。但事实上，还有一个非常重要的指标，就是权力距离。当我们再用权力距离、个人/集体主义这两个维度去考查中外企业的时候，发现英国、荷兰和美国是低个人主义、低权力距离的国家，而中国、巴基斯坦、土耳其等则相反，是高集体主义、高权力距离的国家。家长式领导在这六国都成立，而且可以替代其他的领导理论。并且，用家长式领导理论解释它对员工的影响，也有更多积极性。
回归人性还是回归国情？
家长式领导是什么？有三个特征：
首先，试图在组织里创设一种家庭氛围。注意，这里不能完全等同于“家文化”；其次，卷入员工的非工作生活。在中国式组织里，我们可以清楚地看到，通常，公事公办就等于一事无成。所以，在中国式组织里，一定是公事私办，每个人都必须与有关人员建立私交；再者，期待下属的忠诚和服从。反观事实，管理需要日复一日、年复一年，永不停滞和不断改进。管理就如同组织的阳光、空气和水，组织要活下去，就需要管理。如今的中国，一直在追求跨越式发展，其结果呢？我们应该反思这些常识了。
我们总试图将“把握人性”落地，但首先，我们要知道什么是“人性”。中国有很多优秀的文化，但我也有一点感受颇深，在一个陌生的环境中，很多人彼此并不认识，没有人会对谁特别热情。但如果有人为大家介绍，提到某人是教授或老板时，别人会突然间变得热情起来。可见，人们所尊重的并非个体，而是一个人的身份。
很多事情放到中国来，就一定要去考虑边界条件。
世上无万能的管理逻辑
大家开始意识到一个问题，就是经济学将人做了理性的假设。作为“人工智能之父”，1978年的诺贝尔经济学奖得主哈伯特·西蒙在发表诺奖感言的时候曾经提到“人的有限理性”。而我们现在都还在宣称要“知行合一”，但为什么我们明明知道了，却不能够做到？因为，我们有行为的管理、理念的管理、绩效的管理、成本的管理等，而放到人身上，我们却缺少了情绪的管理。
能不能做到不知道，但知道了仍然做不到，是因为还没有形成习惯，还没有变成熟练工匠再进行深入，则是因为人各有所长。
最后，我们不得不承认，在现实中有很多错误的认知。比如：很多人会将理论和实践对立起来，但事实上绝对不应该是对立关系，理论一定是落后于实践，并用于解释实践的。管理的理论，一定是在先进的实践之后被归纳成为理论的，然后反过来再去指导后面的实践。
一种理论不能够用来解释万种事物，甚至不能直接帮助我们解决问题。但如同我们对于解题时，既要应用原理，往往还要加入自己的思维创造。
（本文编辑整理自中国人民大学劳动人事学院教授、副院长孙健敏在“2016华夏基石十月论坛”上的演讲，未经本人审阅）
责任编辑：庄文静
领导者要通过“以身作则、奖惩 制度、用人标准、目标战略结构”这四条通道，将他的DNA移植或者传递到整个组织中