杂志汇中外管理

“明年，接着扛。”去年年底，原国际货币基金组织副总裁朱民，面对我们第25届恳谈会“扛与变”的主题与我耳语道。

转过年来，我们发现2017年的“扛”，与其笼统说要面对更多的“不确定性”，倒不如进一步说我们将面临更多“第一次”所带来的不确定性。无可回避，我们要第一次面对一个出言无状却说到做到的美国总统；我们要第一次面对一个开始看白宫脸色行事的美联储；我们或将在欧洲选举年后第一次面对一个行将溃散的欧盟；我们也或将第一次面对被美俄联手遏制的巨大压力……而《中外管理》杂志，也25年来第一次面对因为雾霾导致的政令不可抗力而推迟出刊。

痛心疾首的虎口第二次

但我想，对于中国社会来说，恐怕更多的问题还是出在那些早已不是“第一次”的事情上。

比如说，2016年北方群众在动物园愤而下车以身喂虎后，2017年南方群众再一次在动物园翻栏越障以身喂虎。记得更早在20年前，北京电视台就曾偶然拍摄并播出行人私破栏网横穿高速公路被车瞬间撞飞的惨烈画面，但这丝毫不妨碍群众第二天在事发地继续穿行。

汤姆·汉克斯在电影《间谍之桥》中有句掷地有声的台词：“你祖上是德裔，我来自爱尔兰，但我们为什么都是美国人？因为我们遵守共同的规则。”是的，遵守共同的规则。但令我们痛心疾首的规则问题，依然痛心疾首地层出不穷。

而规则难题，根源真仅仅在于屡教不改的吃瓜群众吗？我们管理者是不是也应该反思，我们自身是不是尊重规则？包括自己制定的规则？比如，当公安机关在官网上写得明明白白的办证要求，到一线窗口却被“一人当关万夫莫开”的现场人员嗤之以鼻、随意改变时，纵你质疑权力寻租，但也只能无可奈何。此时，尊重规则显得苍白无力。

基层问题频仍的背后，其实都是高层管理的缺失。

再比如，喝酒。

不可思议的喝酒风波

如果说，《虎口遐想》居然在春节从作品成为现实只是偶然，那么过年喝酒，几乎就是必然。再进一步，如果说过年在家放任豪饮，还只是伤身，那么年后开工再过量饮酒，就意味着误事。中央八项规定效果显著，但无法杜绝饮酒误事。而这，既涉及个人管理，也涉及组织管理。

酒，确曾经引发出过重大外交事件。

相信不少城市70后都记得小时候几乎所有家庭墙上，都会悬挂一张照片，就是毛泽东、朱德和周恩来的一张欢快合影。总理手捧心爱的百合花与马蹄莲，背景是一架中国民航的飞机。而它，就是因这起外交事件而生。

1964年中国成功试爆原子弹，同年赫鲁晓夫下台，可谓此消彼长，论战多年的中苏关系终于有了缓和的契机。于是，中央决定由周恩来率团赴莫斯科参加十月革命47年纪念活动。万万没想到，在国庆招待酒会上，苏联国防部长马利诺夫斯基元帅伏特加喝高了，竟然当着周恩来和整个中国代表团的面，打着嘟噜说：“不要让赫鲁晓夫和毛泽东妨碍我们的兄弟感情”，“你看，我们已把赫鲁晓夫搞下台，现在该你们把毛泽东搞下去了”。面对这一突发事件，周恩来机敏迅捷地做出了反应：立即率全团愤然离场以示抗议，并马上回国。

于是，就有了前述那张著名的照片。那是毛泽东平生唯一的一次去机场接人。

见微知著的管酒智慧

如今推想，享受超高礼遇的周恩来，内心与其说欣欣不已，不如说惴惴不安。我们很难想象一个部长在公务场合会说这样不着调的话，纵然是他的真话。唯一的罪魁，就是酒。外交无小事，更何况是这样的大事，又更何况是这样自己亲历的大事。如果我们的外交人员也在公务场合喝多了怎么办？！管理，就是要防微杜渐。

那么，怎么管？

下令禁酒？不行。饮酒是外交不可或缺的环节。作为管理，就是要在局限中完成任务，不可因噎废食。虽然这最简单，看起来最坚决，但也最没水平。事实上，最极端的往往都是最没用的。戈尔巴乔夫后来也禁酒，结果苏联酒鬼们不惜偷喝花露水。

那对饮酒量做个一刀切规定？可人和人的酒量差别极大。同样半斤，有人毫无感觉，有人已烂醉如泥。管理，就是针对人的，因此就要承认并尊重个体的差别。同样，酒和酒的差别也极大。同样半斤，香槟和茅台绝对是两回事。作为管理，忽略人性、对象差别的一刀切，和因噎废食一样都是管理低能的表现。诚如我以前所言，这和不作为同样属于“怠政”。

那就穷尽不同的情况都做明确规定？那不难想象，光饮酒一项，外交部的制度规定得要多么繁复冗长！而且在现实中，外交官们还能把宴会酒桌先变成化学实验室再举杯不成吗？作为管理，繁复本身就是在制造问题，而不是解决问题。同时，繁复便意味着难以操作，最后要么是一纸空文，要么成为选择性管理的工具。

由此，我们不难归纳出公务场合饮酒管理的四大追求：第一，要严格万无一失；第二，要简单便于操作；第三，要尊重人性及其差异；第四，要将他律内化为自律。四者缺一，都注定将失败，或得不偿失，或不可持续。

那么，我们的周总理究竟是如何要求的呢？

非常简单，就一句话：你自己酒量的三分之一，就是你公务场合饮酒的上限。

这就是一位管理实践大师的超人智慧！无需解释。

年过完了，如今都流行说“撸起袖子大干”。那么，我们的管理在面对或创造诸多“第一次”的同时，至少要保证不要出现“第二次”的错误。不管能不能成事，首先都不要误事。