量子管理，帮你走出管理困局
图 东方IC越来越多的企业正在遭遇这样一些难题：
过去宏大的十年规划、五年规划，甚至三年规划，到今天突然不适用了——战略面临重启。
年初敲定的决策，到了年底发现并没有实施多少，甚至出现大翻盘。
一成不变的组织架构在过去可以稳妥地运转，但在今天互联网的浪潮袭击中，却相互“撞击”，随机而动……
这一切，都是因为时代的更迭。管理，进入到了一个不确定的时代。
受牛顿思维影响，过去工业时代的管理思想，通过规则和定律来固化企业的一切行为，消除了变化和不确定性。但事实上，企业面临的外部环境是变化万千的，市场也是难以预测的。而企业，原本就不是一个固定不变的堡垒，反而是一个动态型组织。
管理亦变，这是量子时代的要求。
快速变化、发展和迭代的时代背景充满了太多的不确定性，“黑天鹅”事件频发，企业家的传统观念，传统的组织模式无疑“首当其冲”。那么，企业家如何重新面对未知的、复杂的和不确定的未来？不确定的时代，传统组织如何去适应“动态”的量子世界观？在企业里，个人和组织的关系又如何被重构？
量子管理，能帮助企业走出管理困局吗？
本刊业务顾问、Thinkers50（全球首个管理思想家排行榜）思想实验室（中国）秘书长穆胜博士长期研究互联网时代的组织转型，很早便关注到了英国著名学者丹娜·佐哈尔倡导的量子管理学。我们来看看穆胜的解读，以及他眼中的量子管理如何在传统组织中落地。
牛顿思维“扼杀”创新
《中外管理》：在过去牛顿思维主导的工业时代，企业强调集权、员工只需听令行事、发挥螺丝钉作用，但同时企业又常常要求员工发挥创造力，追求创新。这样能解决创新的问题吗？
穆胜：从物理学来看，牛顿思维强调世界是由原子组成的，原子与原子之间彼此独立，即使碰在一起，也会像台球一样弹开。在这种思维下看企业，就是一个控制系统，即科层制（Hierarchy），员工和其他资源则成为控制系统下的部件（类似原子），部件之间的朴素相加规律（1+1=2）构成了系统的全部，部件运转良好，系统就可以稳定。
这种系统之下的创新，不可能是颠覆性的，只可能是研发等职能部门发起的按部就班的创新，其成果也很难影响到公司整体。举例来说，柯达和诺基亚的研发部门都有让人眼前一亮的研发成果，但这种成果很难被运用到对于整个企业系统的颠覆上，企业还是在手持创新成果的前提下，让自己的系统走向毁灭。说形象点，就是原子的改变不可能影响系统，相反，系统会吃掉“颠覆式创新”。所以，牛顿思维下的科层制里，创新问题不可能得到解决。
《中外管理》：牛顿思维过去一直影响人类社会的发展。但是今天，企业若仍用牛顿思维来管理，那将陷入创新瓶颈。特别是大企业，从牛顿思维转向量子思维，难在何处？
穆胜：一方面是企业发展的路径依赖性。现在存活的企业大多是从工业经济时代走过来的，牛顿思维是底层逻辑。所以，尽管老板们面对时代的不确定性，但是要让他们抛弃那套传统逻辑而去相信过于“天马行空”的量子管理学，可能是一个心理上的挑战。这不奇怪，就连爱因斯坦也将量子物理学说成是“爱丽丝梦游物理学”，并将其比作“由思维元素胡乱编造而成的、聪明的偏执狂幻想论。”可见这个理论让人难以驾驭。
另一方面是这个理论体系需要方法论跟进。尽管量子管理学是极其有价值的，但我不得不提出的是，学者并没有为量子管理学在企业的落地提出一套“体系方法论”，这可能是造成很多企业无从学起的原因。严格意义上说，佐哈尔等学者是站在一个相当高维的世界来看待商业问题的，所以提出了一些本源性的问题解决逻辑，例如赋权于员工，构筑共同的积极动机，相信混乱和秩序之间的机会……但如何推动企业的组织转型，还需要方法论而不是高屋建瓴的目的和原则。现实中，奔着量子管理学方向（不一定高呼这个口号）去的企业很多都死在了路上，他们高喊去中心化、自组织、权力下沉等口号，却被现实打脸。目的、原则与方法一样都不能少，有目的和原则，而没方法，更危险。
当然，这也可能是学者们在未来研究的方向。佐哈尔打开了一道门，企业家们还需要指南针。
图 东方IC
量子思维要求打破科层制
《中外管理》：佐哈尔认为，为适应新的时代特质，企业应打破牛顿式的组织框架，“赋予员工从下而上的动力和空间，甚至让他们参与决策，鼓励他们充分释放自己的才能”，这对传统组织提出了什么要求？什么样的组织才能适应量子管理？
穆胜：量子思维强调世界是由能量球（energy balls）所组成，能量球碰在一起不会弹开，反而会融合为一，不同的碰撞因此也能产生不同的变化。这种思维下，企业是一个生态（eco-system），员工们反而是主角。
当然，这就要求打破科层制：一是企业变成了提供服务的平台，将财权、人权、事权下放；二是领导们变成了运营平台的服务者，制定规则，把控战略方向，打造组织能力，而不是干预到具体的微观运作中；三是员工要变成创客，不再是听命令执行，而是要自己找方法，从等靠要变成找机会、抓资源、下决策。
此时，员工们才能真正地大胆创新，或者说每个人都可能是创新的发起者。
《中外管理》：过去的企业是一个管控型组织，很多事情都要依据自上而下的行政指令去落实，而量子管理则强调员工要创意、互动，建立自下而上的自组织，一般企业可能会认为，如果将原来的秩序打乱，可能会冒太大风险。这里最大的风险是什么？
穆胜：最大的风险是企业改革可能把自己“改没了”。量子思维提出要拥抱不确定性，但不确定性带来的机会与风险一样多。当企业看到阳春白雪的量子思维而进行自我颠覆时，很可能被随之而来的风险冲击，进而死掉。在我的观察中，走向量子管理模式的企业并不是单单强调“赋能于人”，“构筑共同动机”，而是有一套复杂的运作机制，例如如何选择创客，如何给予孵化助力，如何进行节点风控，如何确定利益划分……都是有深层次的技术诀窍（know-how）在里面的。如果我们相信量子思维，然后简单地做几个规定动作就能让企业实现“量子式的成功”，那管理学未免太简单了，如果真的如此简单，那么多聪明的企业家为何迟迟不行动？
图 东方IC如何发挥“能量球”的协作效应？
《中外管理》：上面提到量子力学主张，世界是由能量球(energy balls)所组成的。能量球碰撞时不会弹开，反而会融合为一，不同的能量也因此产生难以预测的组合变化。如果将员工比作能量球，如何发挥能量球之间的协作效应？
穆胜：管理大师杜拉克说过，企业存在的最大意义就是“创造顾客”。如果将此过渡到今天的互联网语境中，可以变成“创造用户”。由此，员工产生的“能量”应该是创造用户价值并实现自我，其实，创造用户价值的同时，如果有合理的回报机制，员工也能够实现自我，两者是一体的。
要让员工发挥能量球之间的协作效应，必须做到以下几点：
第一，让员工变成能量球而不是原子，这就是前面说到的，要赋予员工三权。第二，企业要“去控制化”，这就是前面所说的转型为平台，领导做服务，佐哈尔将这个说成是“公仆式的领导”。第三，是要聚集各类资源，让员工充分接触到用户、充分接触到各类资源。第四，就是要建立各类机制，说清楚员工和企业之间的责权利关系，如何共同创造、共同治理、共同分享。
最后这一点，我认为量子管理学需要完善的一块拼图，如果只有前面三点，而没有最后一点，企业相对于员工就变成纯粹的财务投资机构，其成功与否仅仅是依赖于员工表现，相对于牛顿思维下的企业逻辑，还是换汤不换药。同时，要警惕用“意义学”上的宏大情怀来否定企业经营的本质，以员工为目的，本质上是为了实现员工和企业的双赢，而不是员工的单赢。
量子管理的中国践行者
《中外管理》：在佐哈尔眼里，中国企业海尔的做法比较符合量子管理学的逻辑。在你的观察中，海尔践行比较好的方面是什么？哪类企业适合推广量子管理？
穆胜：我赞成佐哈尔对于海尔的判断。海尔实践的精彩之处在于：
一方面，他们一直在向着量子思维进军。海尔CEO张瑞敏认为，“企业即人，管理即借力”，他也信奉康德的名言“人是目的”。海尔一直想要引爆“能量球”之间的协同效应。
另一方面，他们一直在进行机制设计的摸索，有着落地的实操工具。从2016年开始，海尔职能部门基本消失，科层制的控制已经基本是过去式，而原来的职能部门已经转型为融入业务的机构——“三自（自创业、自组织、自驱动）”，与其他“能量球”融为一体，成为生态圈。在海尔，每个“能量球”在“三自”运用各类机制的驱动（而不是控制）下，迅速成长，爆发出庞大的协同效应。从这个意义上说，他们的职能部门也变成了“能量球”（而不是控制者）。
正因为有这些机制作为基石，海尔的各个“能量球”才能最大程度从时代的不确定性中获益。当前，海尔已经转型为一个战略投资平台，而在其平台上的小微创业成功率达48%，截至2016年，拿到A轮以上融资的小微有28个，而对比国内一般企业的创业成功率不超过5%，海尔机制的威力可见一斑。
此外，我对华为、中兴、万科等企业也比较看好，他们通过项目制让员工并联在一起，共同创造用户价值，也是量子管理学思维的运用。但是，他们要警惕的是企业内过于底层的“流程基因”，这种“流程基因”形成一种“串联式逻辑”，让员工各司其职进行上下游的协作。这会让秩序指挥员工，让（对于制度的）恐惧来驱动员工，而不是让用户指挥员工，让成就的吸引来驱动员工，也就是让牛顿思维重新占据上风。当然，据我了解他们也在转变，也在拥抱量子思维（尽管他们可能不用这样的语汇来描述自己的变革）。
需要说明的是，真正能够拥抱量子管理的应该是那些具有一定规模的转型企业，或者说我们更应该去关注这类企业。而一些初创企业（尤其是互联网企业），即使高喊量子管理的口号，更多是一种创业激情支撑的短期现象，背后并没有机制的支撑，所以也没有推广意义。
东西方的量子世界观差异
《中外管理》：从东西方文化对比中，你认为东方企业还是西方企业，更容易让量子管理落地？深层原因是什么？
穆胜：这是个很矛盾的问题。西方企业都是二元论的，非此即彼，足够逻辑和理性；而东方企业则是系统论的，强调混沌，注重感觉和直觉。据此，佐哈尔认为后者是更加量子式的，这有一定道理。但实际上，我们也不应该忽略，西方企业更加强调个体价值，更有平权意识，更容易让员工成为“能量球”；而东方企业更加强调集体价值，更有皇权意识，更容易让员工成为“组织零件”。
可以说，东西方企业在拥抱量子管理学上都各有长板和短板。但是，东方企业也第一次获得了机会，与西方企业站在了管理进化赛道上的同一起跑线上。当前，东西方都有一些先锋企业开始意识到了拥抱量子思维的必要性，并且进行了相应改革。谁能率先撞线？尚未可知。但是，诸多改革似乎都陷在牛顿思维的僵局中，大家高喊着类似量子管理学的口号，绕了一圈却又回到“牛顿管理学”的原地，依然是科层制基础上的改良。
这里面的关键因素恐怕是企业家，企业的改革实际上都是企业家引领的改革，只有拥有远见和决心的企业家才能引领企业，自杀重生。海尔能够转型成功，正是因为有张瑞敏这样的企业家掌舵。企业家是英雄，东西方都有优秀的企业家，这个时势会让他们走上舞台。我们期待更多的优秀企业拥抱量子思维，并开花结果。
至于当下究竟有多少人能够理解，这还不好说，但是趋势表明，它就是正在发生的未来。我们静观时代的铺陈将它一一证实。
责任编辑：朱冬
尽管老板们”面对时代的”
不确定性”但是要让他们”
抛弃那套”传统逻辑”而去相信”过于“天马行空”
的量子管理学”
会面临”心理上的挑战”