海尔“人人创客”：量子管理？的“完美”实践？
在中国企业界，张瑞敏有“改革家、企业家和思想家”之称。前不久被授予Thinkers50杰出成就奖之“最佳理念实践奖”；在第86届耶鲁CEO峰会论坛上，张瑞敏又获得了“传奇领袖奖”。
他带领的海尔集团被公认为领先于时代思维的企业。尤其是近年来，海尔的互联网转型在国际上备受瞩目。
当量子管理被视作不确定时代的全新管理理论时，《量子领导者》的提出者丹娜·佐哈尔教授在中国找到了最接地气的实践典范——海尔的人人创客。
2015年，张瑞敏和佐哈尔面对面交流了海尔管理变革的思考和实践。佐哈尔说：“通过与创客、小微的访谈，我也发现海尔是量子管理组织的一个典型代表，一个很完美的代表。”那么，海尔的人人创客模式与佐哈尔开创的“量子管理学”，有怎样的契合度？
“人人创客”契合量子思维
佐哈尔曾问张瑞敏：您如何了解到，现在的互联网时代就是一个量子管理的时代？
图 东方IC张瑞敏的回答是：非常现实的问题就是，用户需求是个性化、碎片化的。过去我们预测到市场下一步的产品模样，就会开发这么一个产品。但现在因为互联网，用户在网上可以挑选各种各样的产品，有各种各样的需求，没法统一起来。这是一种不确定的整体性行为，可能就需要把原来完全统一的步骤彻底打破。
因此，我们看到许多组织都在流程再造，都在做扁平化的项目制团队、自组织，这是互联网时代、新技术变革引发的思维变化。
在海尔的每次转型过程中，始终都是围绕“企业即人，管理即借力”的理念实施战略和实践。从日清日高、到人单合一双赢模式，再到今天的人人创客，海尔一直在围绕用户去改变。
张瑞敏认为，海尔给员工提供的不再是工作岗位，而是创业机会，员工成为创客和自己的CEO，此时的海尔变成了一个平台。海尔一直信奉：没有成功的企业，只有时代的企业。在不同的时代，外部环境、用户变了，内部员工变了，管理思维和方式怎能不变？
可见，海尔精神与量子管理对于不确定性的认知完全契合。相较于牛顿时代的原子思维，量子思维注重的不再是单一个体，而是相互关联。如果是一个团队，那么输出的一定是内部协作的结果，这种彼此之间的关联协作过程无法精准控制，所以存在不确定性。而这就是时代的特点。但也正是由于这种灵活性、不确定性，使得量子管理在同样属于不确定的互联网时代，更能够自我适应、存活与发展。
因此，企业必须想方设法释放个体价值，让员工的个人能量充分发挥，再通过组织内外部交互创造全新的价值。
佐哈尔在提出量子管理概念时，认为：企业首先应该做的，就是转变过去的思维模式，如果抱着错误思维，企业架构也必然失当。
海尔在外人看来已经相当成功时，以“自以为非”的态度不断去洞察人、洞察组织、洞察时代的变化。回顾2013年，海尔互联网转型曾遭遇业界的一片质疑，“企业平台化、用户个性化、员工创客化”怎么搞？如此抽象的战略，如何让一个有着30多年历史、8万多员工的传统制造业，变成一个互联网时代的平台企业？怎么落实和执行？连海尔的高层都说：海尔的转型，要么是重生，要么就是死。
因此，无论是海尔“人单合一双赢模式”，还是演进到今天的“人人创客”，海尔的每一次变革和转型，围绕的目的和主体都是人。张瑞敏曾说：无论什么企业，最重要的就是两类人，内部员工和外部用户。他非常欣赏德国哲学家康德的一句话：人是目的，不是工具。
自下而上必先“去中层”
传统组织是串联式的，从企划研发、制造、营销、服务一直到最后的用户，企划与用户之间有很多传动轮，这是企业里的中间层，但这些传动轮并不知道用户在哪里。还有一些社会上的中间层，比如供应商、销售商。这些中间层拉远了企业和用户之间的距离，损失了许多能量。
固此，海尔提出“外去中间商，内去隔热墙”，也就是将架设在企业和用户之间的引发效率延迟和信息失真的传动轮彻底去除，让企业和用户直接连在一块，从传统串联流程转型为可实现各方利益最大化的利益共同体。在这个利益共同体里面，各种资源可以无障碍进入，同时能够实现各方的利益最大化。而当在利益的驱动下，人的能量就会被激发出来，人和人的合力爆发出的能量更是被几何级地放大。因为，正如量子球在相互碰撞时，不会像原子那样弹开，反而会融合为一，不同的能量因此产生难以观测的组合变化，从而衍生各种新事物，蕴藏着强大的潜在力量。
而海尔将组织打散，使组织平台化，建成并联的生态圈，就是要使人和组织的潜力迸发出来。现在的海尔，没有层级，只有三种人——平台主、小微主、创客，而且都是在围着用户转。
那么，此时的组织还用由上而下的管理吗？当然不是，平台主从管控者变为服务者，员工从听从上级指挥到为用户创造价值，个人必须要变成创业者、创客，这些创客组成小微企业，创客和小微主共同创造用户、市场。这也就自然印证了量子思维中的“自下而上”的管理模式。
在组织层面，员工创客化的组织模式强调的是“按单聚散，竞单上岗”。如果有这个单，创客们就可以竞聘上岗，小微主是由创客们共同选举的，所谓“官兵互选”。只要大家双向认可便可以自发组建成一个自组织、小团队。如果内部人不行，还可以引进外部资源。这些小微加上社会的资源，就变成了一个生态圈，共同创造不同的市场。很多并联于平台的生态圈，对着不同的市场，对着不同的用户。正所谓海尔内部所说，“世界是海尔的加工厂，世界是海尔的人力资源部”。
过去，海尔要选择人才，还要经历选、用、育、留的人才发展体系，但现在采用的是“动态合伙人机制”。也就是说，只要你有能力，就能在这个平台上创业。而“动态”所表达的是，你若不能在平台上创造价值，就很可能被取代。所以，在海尔的平台上，为了保证自己能够持续创造自己的价值，每个人都会不断学习，形成自驱动、自组织。
图 东方IC让“能量球”交互起来
时代在变化，技术在革新，人要变，而组织、管理模式等都要随之改变。
过去，企业要预测市场需要什么产品，就会开发什么产品。但互联网时代是“不确定的整体性行为”，因此就需要把原来的层级、步骤和流程彻底打破，重新建立由下而上的机制。于是，即使是制造企业也不能闷头生产，用户到底要什么，他们还需要添加些新功能、可选项、有哪些痛点等，用户既是使用者、消费者，也是研发者、设计者和传播者甚至投资者。在海尔内部，有一句话是“无交互不生产”“无交互不海尔”，如今海尔的每一个项目都是通过与用户交互共同研发出来的。
从2013年起的几年间，海尔8万多人的传统制造企业，全部转型为了创客。在“人人创客”的战略推动下，通过强大的执行力孕育了2000多个创客项目，目前已经有上百个产值过亿的小微。 “创客就像是站在悬崖边上往下跳，你要在下坠的过程中，长出翅膀、做出飞行器，重新上升。创客是条不归路，也只有把人逼上绝境，才能绝处逢生。”海尔大学校长孙中元经常这样比喻。很多时候，人为了自己舒适或让他人舒适，而不去逼不去推，最终可能谁也舒服不了。人们在原子时代被管控惯了，创新和创意能力被埋没。而人人创客，就是唤起个人的主动性、自驱力，从而去推动组织的自演进。
海尔是通过组织架构、组织机制让员工变成了一个个“能量球”，而能量球之间的碰撞，又创造出更大的、网状式的能量场。
权力下放，“尽管去做吧”
“即使在西方国家，其实多数员工通常不愿说话、没有意见。因为人们习惯被领导，这样才觉得安心，也因此往往害怕表达自己的创意。当你告诉他们‘尽管去做吧！’他们还可能会不知所措。”佐哈尔在与张瑞敏对话时，对此特别感慨。
因此，这就需要通过一套机制，让员工习惯并学会如何去做一名创客。
海尔的创客，靠什么机制实现他们的自驱动和自运转，如何激励他们，在海尔的创客机制中都可以找到答案。
对于企业变革来讲，最重要的无非两点：第一是组织架构，第二是薪酬。组织架构决定企业中的人是什么职能，所赋予的权力是什么；薪酬就是激励体系。
在组织层面，海尔将权力让渡给基层员工和基层创业者：一个是决策权；一个是用人权，用什么人可以自己决定；一个是分配权，谁可以得的多，谁得到的少，由自己决定。
在薪酬层面，海尔所做的较大改变就是，从过去的岗位付薪转变为用户付薪。其实核心就是两点：第一，同一目标；第二，同一薪源。比如：过去生产、研发、市场等部门，只要做完自己的工作就可以拿到报酬，但现在这些部门必须要围绕一个共同的用户目标，签订一个市场契约。那么，这个契约的目标是唯一的，在能够创造价值以后，能够分享的薪酬全部源于同一个目标。
过去，生产部门只要生产出了质量优质、如期交付的产品就可以拿到报酬，至于在市场上卖出去与否，与我无关；而市场部人员会说，这个产品不是我们想要的，我做了很多努力搞了很多活动但是卖不出去。而现在，海尔推行的是用户付薪，只有用户评价好，你才可以分享价值。
所以，生产线或者研发人员都是一个创客，每个小微公司都有自己的损益表，小微之间建立损益关系，大家将这个产品卖出去就可以分享价值。所以每个人都要找用户，然后找到用户付薪的这些机制和目标。如果找不到，那等待你的就是两条路：继续找下去；还找不到就退出、离开这个企业。每个人被倒逼着必须走到前台，面对市场和用户，都要思考怎么为用户创造价值。这样个人的能量就会被释放出来。
这种情况下，经营也在转变，对于创客来说，你做这个事情不单纯考虑自己，还要考虑生态，在这个产业链上有多少收益或者多少增值。也就是说，不光自己赚钱，合作的利益相关方也要能挣钱，这就是海尔倡导的“共创共赢”。“能量球”的融合与协作，正是量子管理的重要体现。
混沌世界，需要量子管理
张瑞敏曾说过：“外界永远是混沌无序的，但我们希望从无序到有序。但是互联网时代到来之后，原来那一套管理不灵了，用户的需求是个性化的，现在定一个制度即便执行下去，也不一定对。所以，应该让每一个员工去找到他们自己的市场。”
而与佐哈尔谈到中国文化时，张瑞敏则提到了东方思维里的量子思维观：“《庄子·外物》里有一句话很好，‘虽有至知，万人谋之’，你可能智慧是天下第一，但也比不上一万个人。这个想法就很符合‘量子思维’，其实我并不比他们高明，只不过我在这个位置上而已；在这个位置上也并不是要我给他出主意让他们照着做，而是应该去创造一个机会，让每个人都去发挥自己的作用。其实，每个人，只要给他机会，能量都是非常大的，都有不可限量的能量。”
因此海尔主张，鼓励员工、用户等多方积极参与市场和设计，参与到相互发生关系的网络中，一起塑造这个无限可能的世界。
然而，海尔的人人创客机制，更像是一个中国版的“量子思维”。因为，这是自上而下的传递的一种思维方式，并通过有效的激励机制“批量生产”的一批创客。想必这也是海尔不易被其他企业模仿的内在原因吧。
但是不能否认，海尔开创的人人创客模式在“混沌无序”的世界中自有生存逻辑，也取得了阶段性成功。
这是一个不确定的时代。而确定的是，量子管理模式一定是适应时代趋势的。
责任编辑：朱冬
人人创客就是唤起个人的主动性自驱力从而去推动组织的自演进