日本“量子式管理”： 别忽视人性！
为什么很多大企业转型比较难？
海尔CEO张瑞敏对此有着透彻的解读：因为权力不愿意下放。但最高领导掐住权力不放，那每个人就不可能发挥自己的能量。
真正好的管理不是控制，而是释放人性。这一点，倡导量子管理学的英国著名学者丹娜·佐哈尔认为，在一个充满不确定、无章可循的量子时代，企业应该抛弃传统经验，敢于挑战权威，大胆创新。这时候，作为管理者应该做到充分授权，同时采取扁平化、自上而下的组织结构，充分激活每个“能量球”，让集体创意得到发挥。
事业部制可以说是佐哈尔量子管理的典型代表，优点在于：总部权力下放，员工可以最大化地发挥个人聪明才智，这不仅激发了员工积极性，更增强了责任意识。
可是，在日本松下，这一制度却在2001年，被新任松下社长中村邦夫断然废除。原因为何，我们不得而知。
但从以松下为核心的日本案例中，我们得到一个重要启示：践行量子管理，不可忽视人性！
事业部的弊端：横向失控
2001年，松下在全球市场亏损36亿美元，人们毫不留情地将矛头指向其一元化管理的事业部制！
而彼时，该制度已经实行了68年，为松下早期发展立下了汗马功劳。在鼎盛时期的1993年，松下电器销售额达613.85亿美元。很多大企业纷纷效仿松下，推行事业部制。
然而，随着事业部不断扩充——最终松下已经拥有200多个事业部，问题也迸发出来。那时，各事业部之间的人相互争吵，冲突不断，员工之间很难产生信任。因为每个事业部实行独立核算，为了扩大各自市场份额，他们彼此相互渗透，矛盾突出。
在北大国家发展研究院BiMBA商学院联席院长杨壮看来，独立的事业部即一个利益共同体，在实行自负盈亏之后，员工倾向于维护所在事业部的利益，而非企业整体效益。尽管从效果上来看，事业部使得产品对客户需求保持高度关注，纵向效率极高，但在横向上是失控的。
例如当时，松下传真机有两个事业部，家庭传真机事业部发现专业传真机销路不错，便研制出专业传真机推向市场，而专业机事业部则推出了家庭传真机。事实上，松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部同时在运作。
2000年，松下宣布废除200多个事业部，将36个部门重新划分为四个业务分公司，下辖14个事业领域。“它排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出了自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。”松下一位管理人员称。
经济学奠基人之一亚当·斯密提出的“专业化分工”，后来在日本遭到了挑战。对此杨壮指出，日本以丰田为代表的管理之所以能够战胜美国的通用，就在于前者打破了专业化，在公司内部产生大分工，且使得小组团队进行充分的融合。
日本管理强调：Your next person is your customer（你旁边的人是你的顾客）。产品质量的控制都是在过程中进行，而非最后需要一个工程师来检查最终的产品质量。
这是基于人性的洞察。而量子管理的本质体现，正是通过量子理论来对人性的解析、激励，将其运用到经营管理中。
不过值得玩味的是，时隔12年后，随着2013年新一任社长的上任，松下又重启事业部制，提出“将事业部制的复活和精简总部机构作为提升组织活力的两大武器，力争实现经营重建”，实为实现“盈利复苏”。
图 东方IC“生命共同体”，而非利益共同体
在杨壮看来，松下废除事业制的启示是：在设计管理制度时，一定不能忽视人性。
量子管理的核心是“生命共同体”。在量子世界里，人和人之间不是单纯的利益关系。A利B，B利A，A和B是互补和双赢的关系，整个社会才会正向循环。
在杨壮眼中，日本是量子管理践行得比较好的国家。尤其是，“稻盛和夫深刻认知到了人的本性和社会的本质。”杨壮对《中外管理》分析。
从哲学层面来看，稻盛和夫鼓励“利他”的价值观。例如：他提出活法中的利他经营，敬天爱人、做人何为正确等概念。其中，他提出了一个重要方程式：人生和工作的结果=思维方式(-100～+100)×努力(0～+100)×能力(0～+100)。思维方式就是指价值观，稻盛和夫深刻地意识到，错误的价值观会为企业带来负面影响，所以此项包含负分。
从实践层面来看，阿米巴经营是有力典型。阿米巴的核心是一个经营会计体系，一个重要的启示点是，如果小组超额完成业绩，并不作为奖励的依据，而最终是以整个公司的绩效表现来核算。同时，稻盛和夫将是否对他人提供帮助作为重要的奖励依据之一。
杨壮说：“稻盛和夫就是将阿米巴经营变成了一个生命共同体，即你我之间的关系是合作、双赢关系。如果我不考虑到其他部门同事的利益，实际上对我是不利的。”
在稻盛和夫中国传播人，稻盛和夫（北京）管理顾问有限公司董事长曹岫云看来，实行阿米巴，就会涉及重新划分组织，分配权力。如果目的、价值观不明确，一下子进入到术的层面，便行不通。
由此可得出一个结论：成熟的量子企业，一定要用价值观、企业文化去约束人性的弱点。
量子管理，需要强势文化
从以稻盛和夫为代表的日本企业的量子管理实践中，能够得到哪些启发？
在杨壮眼里，在一个组织中，一定需要一个伟大且强势的领导者，他不仅要有伟大的思想，同时还能够深刻影响一群人。
在中国，任正非就是典型代表。他能够在华为内部建立一种强势的文化——狼性文化、以奋斗者为本、正直的文化等。在华为，所有的绩效都与是否认同公司的理念和价值观结合在一起。
无独有偶。在日航，所有员工在学习阿米巴整个经营原则之前，都要被“洗脑”。稻盛和夫做了大量的思想灌输工作，直到所有人都认同。这也是为什么稻盛和夫到日航一年两个月以后，才开始导入阿米巴经营的原因。
“如果没有这个哲学作为基础，大家思想不统一的话，搞这个名堂干什么？”曹岫云对《中外管理》这样说道。
一个更为具体的事例可以印证这一点：每个日航人在上飞机那一刻，都知道成本是什么，最后下飞机的时候，也清楚地知道这一天的盈利是什么。
如果企业里每个人都是“能量球”，每个人都能发挥重要作用，那么就会给企业带来源源不绝的前进动力。这正与佐哈尔提出的量子管理思维有着较高的契合度。
量子管理落地，离不开人文环境
但是，为什么稻盛和夫的理论在日本能够成功，在中国的落地并不理想？
“中国缺少良好的人文环境。”这是杨壮更为深入的观察。
虽然在佐哈尔看来，海尔是中国最契合其理念的公司之一，但是杨壮对海尔的管理变革是否成功，持谨慎态度。他认为，整体来看这跟中国社会的人文环境息息相关。
“在目前的生态下，试图实现一个阿米巴经营的生命共同体，很难。唯一的办法是，把企业做小。”杨壮如是说。
而作为美国德胜公司旗下在中国苏州扎根的德胜洋楼，即一家专门从事美式木制别墅建造的公司，却着实悟到了人性和人文环境的重要性，他们将农民工改造成了高素质的产业工人和绅士。背后是其对诚实、勤劳、有爱心、不走捷径、质量是道德等核心价值观的坚守，德胜洋楼的员工手册甚至被誉为中国企业的“管理圣经”。
据杨壮介绍，为了维持企业文化的纯净，该公司创始人聂圣哲刻意将公司维持在一个较小规模——德胜洋楼年销售额4亿-5亿元，但员工不到1000人。而全公司不设总裁办也没有副总裁，只有几个部门总监和经理，甚至销售人员仅有一人的组织构架体系，也令人“叹为观止”。
以上，难道不值得中国企业思考与借鉴吗？
责任编辑：朱丽
成熟的量子企业一定要用价值观企业文化去约束人性的弱点
量子思维中西大PK
图 东方IC
