我创业至今已有二十七八年，在如此漫长的创业之路中，一开始我们坚信稳打稳扎、步步为营、厚积薄发。后来我觉得，除了埋头拉车，更要抬头看路，把两者有效结合在一起，当历史性的机遇扑面而来的时候，拥抱它。
所有成功的企业都是机遇造就的。当你想成就一番大事业的时候，你对未来趋势的看法、长期的愿景都非常重要。很多人在风口面前属于机会主义，没有厚实的基本功，就算飞上天也会掉下来。
第二层意思可能大家都听不懂：“风口的猪”，本质在猪上。这是在提醒每一个创业者，包括我自己，不要把自己当企业家看，要把自己当阿猫阿狗看。每一个创业者在成功之路上都历经坎坷，还经常被误解，如果没有非人的决心，就不要来创业。我在创办小米的时候告诉自己：我都是“猪”了，我都躺在地板上了，没有人能击败我。
基本功永远是每个企业最重要的事情
以小米今天的规模和异常复杂的商业模式，很多人不一定看得懂小米。我把小米遇到的困难简化到最核心的两个：
第一个困难：小米到今天已经成立六年半，从起步时只有十几个人，不到5年的时间，公司员工超过1万人，营业规模超过100亿美元，创造了商业史上前所未有的奇迹。这是一列高速运行的火车，但无论什么企业都不可能永远保持高速成长，小米面临的问题也逐渐浮出水面，比如，是不是有很多应该做和没有做的事情？是不是有很多我们应该做好的事情没有做好？
我不是第一次创业，所以我深知，如果任由小米这样高成长几年，积累更多问题，很容易崩盘。去年年初，小米提出了“补课、减速、调整”，让大家忘掉KPI，通过抓住问题的本质来解决问题，夯实基础。拳头收回来是为了更有力地打出去，基本功永远是每个企业运行时最重要的事情。
第二个困难：怎么突破商业模式的障碍。小米刚成立的时候运用了高效率的模型，我认为传统渠道的效率非常低，就把我们定位成了手机电商。电商在过去这些年里欣欣向荣，增长非常快，造就了阿里、京东这样的巨无霸企业。
就电商市场而言，我们已经做得非常好了，在电商市场的手机份额遥遥领先。但回头看，今天电商只占商品零售总额的10%，手机行业可能更大一些，却也不到20%。当传统零售和传统渠道依然占领手机行业80%的市场，就算小米在电商中占50%的份额，也仅仅只能达到整个市场的4%。
将这两个问题摆在桌面上时，我觉得第一个问题比较好解答，当我们认识到基本功的重要性时，整个问题已经在解决的过程之中了。第二个问题才是最大的问题，其中最难的一点，就是怎么在我们推崇的效率模型下走出电商。
为了活跃市场，总需要几条“鲶鱼”
我创办的卓越网在卖给亚马逊之后于2007年上市，当时我实现了人生最美好的状态，已经算半退休了。在退休状态下，我帮助一些创业者无意中进入了天使投资行业，成为早期天使投资行业的推手。做了三四年天使投资后，在40岁那年我思索着，能不能干点更大的事情。我要的不是舒服和惬意，而是能够帮助别人。
我拥有的最强大的武器就是互联网思维。过去20年我做软件业务，最近10年我做互联网业务，我多次被互联网击败，屡战屡败，深知互联网有多恐怖。
2010年，我开始思考，我们能帮助中国社会解决哪些问题。我看到的现状是，中国作为制造大国，拥有全球最大的市场之一，但我们的产品做得很差。当我了解到这些时我想，我认识的企业家和创业者，每个人都有非常强的进取心，都想把东西做好，为什么中国老百姓不满意？为什么逢年过节发达国家、发达城市的商店挤满了中国人？
我当年投资了凡客。在了解细节之后我发现，衬衣的加工成本在15—120元之间，但商店都会加价十几倍以上，而女鞋一般会加价5—8倍。
加价率这么高，企业其实也不怎么挣钱。企业面临的困难是市场费用、广告费用、渠道成本、零售店成本越来越高，促销员的工资越来越高。所以，当传统产品遇到困难时，只有两条出路：第一，提高售价；第二，降低成本。我身体力行地做几个行业，给大家示范。我的初衷是做条“鲶鱼”，搅和一下，让整个行业沸腾起来。
发达国家在成长过程中肯定也遇到了很多问题。例如六七十年前的美国，任何一件商品只要入驻商店，价格都要翻番，因为需要45%的毛利率。但沃尔玛创办的时候，创始人提出只赚一半的钱；而COSTCO则规定，任何商品的加价率只能在1%—14%之间，所有毛利率超过14%的都需要额外批准。
我们学到的管理经验是毛利率越高越好，每年都要提高毛利率，这两家公司的管理经验和我们学到的知识恰恰相反。也正是他们这样的决心，让世界发生了变化。
我曾说过一句话也被歪曲过，“我们中国有很多企业总喜欢挂个标语，‘把顾客当上帝’。中国信上帝的没几个，把顾客当上帝就是忽悠，你敢不敢把顾客当朋友？”
我研究了沃尔玛、无印良品等一系列品牌，发现了一些规律——要做感动人心的好产品，需要技术、创新和好设计。消费升级以后，设计异常重要。基于这一点，6年前组建团队的时候，我们最重要的8个合伙人全部是研发背景，其中5个人是从美国回来的，还有2个是设计师——我们极度重视技术、创新和设计。
如何破解电商
如何破解电商这个模型？是我过去两年考虑的问题。
一旦涉及到现场，所有人众口一词地告诉我要有利润空间，要溢价，卖得越贵越好。但是这种模型肯定不行，我要用互联网思维，去仔细想一想怎么帮助传统的销售渠道、零售店、连锁店做生意，这里到底有没有机会。
我重新思考了小米的模式，互联网思维中最重要的就是用户体验和高效率。在我初步想清楚以后，我认为小米的商业模式不应该是电商，应该是新零售。电商其实是新零售的一种，新零售的本质是用互联网思维重新武装整个零售业，使零售业具备高效率。
去年2月，我开始做连锁店，全部是小米自营，自己管理、自己运作。我想看一看，我到底能做到什么样的效率。到去年年底，我开了51家连锁店，每平米有26万元人民币销售额，是同行的20倍，有13家以上年化后能突破1亿元销售额。
我们所进入的任何一个大型购物中心人流量都是最大的，一间两百多平米的店做传统生意的话，有100万元营业额已经很了不起了，我们很多店都能做到一千多万元一个月。我今年的目标是开200家连锁店，3年内的目标是开1000家。我相信，仅小米之家自营部分，在世界上单独拿出来，也是非常了不起的连锁店。
我们第一年的成绩单，单店费用率最多到营业额的7%，整个连锁店需要9% 的成本，现在大家关心的问题是可不可复制。我认为把连锁店做好是很难的事情，但是真正做好了，也是为所有连锁店走出了一条新路——不是不停地提高毛利率，不停地压榨客户，而是跟客户共赢。
还有一个问题大家挺不理解的，小米为什么要做这么多产品？
我们以手机作为切入点，来实现我的商业理想。当手机获得成功之后，我的任务是研究这个模式可不可复制。
所以3年前，我们提出了生态链计划，帮助100家创业公司实现自己的梦想，到现在为止还有77家健在。我们会让好的产品加入小米生态链序列，用小米的力量帮他们推广，同时也使小米之家具备了一定的品类丰富度。
目前小米之家里有二十多个品类，并不算多，因为手机是一个低频消费的产品，如果没有高频消费产品进行搭配的话，店里的人流量是远远不足的。
我们在创办小米的时候，所定义的商业模式就是科技业的无印良品，要保持一定品类的丰富度，使小米这个整体的商业模型成为闭环。