乐视生态：破界化反的思辨
一位企业家会员在走进乐视前，发了一条朋友圈：“每一位具有冒险精神的创业家都是值得尊敬的，我也非常相信乐视能够渡过这个难关。”他说的这位创业家就是乐视控股董事长、CEO贾跃亭。前段时间，贾跃亭在一封给乐视全员的公开信中反思乐视目前节奏过快，未来将进行战略节奏调整。“在股价暴跌、资金链问题凸显以及生态化反战略备受质疑的重压之下，乐视的同仁们都过得怎么样？”11月18日由中国经营者俱乐部、《商学院》杂志共同举办的“走进乐视·揭秘乐视生态的生存法则”活动中，很多会员带着这样的疑问来到乐视。
通过一天的参观和交流，一位会员说：“看见大家其实精神劲头都蛮好的，乐视并不像外面说的那样消极。”乐视培训发展总经理马成功说：“乐视根本没有停下来，也没有像外界传的不发工资，我们只是感受到压力有些大，大家都在积极的工作。”
任何企业的发展都会经历很多坎坷，在这些时间节点上，乐视人说，生态战略不变，但是节奏需要调整。
以用户为核心的乐视生态体系
以乐视网为根基发展起来的乐视生态目前已经拥有七大子生态：内容生态、大屏生态、手机生态、汽车生态、体育生态、互联网及云生态以及互联网金融生态。贾跃亭曾说，乐视打造的是开放的闭环，可以解读为在垂直领域建立闭环生态链，同时在横向领域形成开放生态圈。他认为，现在中国的企业很少有真正的生态，而未来的竞争不是企业和企业的竞争，而是生态和生态之间的竞争。只有在生态体系之下，融合的力量才会最大化，才最能以用户的需求为核心。
如果未纳入同一生态，不同企业都在为各自利益而争，就会把用户放到一边。为了改善人们的出行方式，2015年乐视投资易到用车，获得70%股权，乐视专门组建了约200人的技术团队，帮助易到尽快完成技术架构优化和升级。
同样在乐视的汽车生态圈里，“零派乐享”是乐视控股做电动车分时租赁的创业团队，其市场部公关高级经理王徐介绍，按照以5%到10%的渗透率计算，分时租赁服务在短期租赁和租车市场未来可替代规模为1300亿元左右，而分时租赁是目前电动车普及的开路先锋，不但促进配套设施完善，同时培养用户纯电动汽车的出行方式。这样一来，在同一生态下，乐视汽车、易到和零派乐享就可以少一些利益纷争，而一起为用户做极致服务体验。
让破界产生化反
关于未来世界，乐视的逻辑是互相融合的生态经济，“就如我们虽然不知道汽车里的每个零配件来自哪个公司，但是这个产品用起来很舒服，这是破界重构价值。”马成功说。
比如我们在看体育比赛或者演出时，可能会遇到这样的困惑，为什么花大价钱买的前排位置却并不一定最能靠近你所喜欢的明星，而乐视生态体育中心就希望能用“破界”的力量解决这一问题。
乐视手机根据搜集到用户所关注的体育明星、影星、歌星等数据，在手机日历中会推送相关比赛和演出信息。场馆中的座椅都已经编号，购票时票务公司会根据这些明星在球场或演出中经常出现的位置等数据，向你推送最适合的座位。今年5月份乐视体育与永乐文化进行战略合作成立票务公司，于是原本割裂的手机公司、影视公司、票务公司、场馆公司及经纪人等环节通过破界的力量被整合，只为给用户极致体验。马成功表示，不要再埋怨没有买到合适的票，“不是你运气不好，是企业没给你服务好。”
乐视试图通过公司内部的破界化反、产业链垂直整合、以及横向开放生态圈，形成对用户消费价值链重构，真正围绕用户需求做服务。
关于内部的破界，马成功举例，乐视七大子生态的核心高管，每周一都会跟贾跃亭在一起开将近5个小时的总裁会，每个人在工作进展遇到困难时，互相启发，通过高频互动实现跨界创新。据说，《太子妃升职记》版手机就是这样“化反”出来的，这款面向90后、95后人群的手机有一个独特的权益，就是在这款手机上能看到网络剧的第三种结局。这也是乐视生态内部的一次高度协同。
从互联网到科技公司
作为颠覆者的乐视拥有“用户+实业”的格局。乐视用户的日活跃在5000万人，月度的活跃用户是7.3亿，以及全球最大的约750多个视频CDN节点（内容分发网络）向外输出中国影视内容。但是从互联网公司转型到做硬件的科技公司一直都有很高的壁垒，为什么做内容起家的乐视认准硬件呢？
几年前，乐视就认识到用户对内容的忠诚度非常弱，装卸软件、注册会员很便利，但是终端更迭相对低频，距离用户最近。当通过终端硬件占领市场，内容和应用就可以高频率为用户服务。乐视认为，只要有屏幕，乐视就有连接点，就可以提供个性化服务，而电视、手机、汽车是承载屏幕的主要场景。
从电视来看，乐视超级电视保有量即将突破1000万台，在高端市场上的销量远超竞争对手，而2016年乐视宣布以20亿美元价格收购美国第二大电视品牌VIZIO，是乐视大屏计划全球化进军的重要一步。
乐视控股资本运营部高级分析师刘元骏介绍，与市场上传统电视厂商以及其他互联网企业所生产的以“硬件+视频APP集成”的智能电视不同，乐视超级电视具有内容优势，可以和终端有机结合，从下游的云计算分析用户喜好，到中游内容推送形成儿童、老人、购物、体育等分众桌面，并且通过数据互通实现用户精准营销和推送，再到上游的版权采购等智能深耕化运作。不同于传统电视企业，没有电视基因的乐视认准了这条路之后，越能没有包袱地做颠覆性创新。
这种颠覆包括2014年乐视决定造车。马成功介绍，关于造车，一方面是贾跃亭出于企业家的情怀，为了改善雾霾环境。另一方面则是从乐视生态考虑。在乐视看来，未来自动驾驶技术出现后，驾驶空间会侵占家庭、工作的时间，变成人们生活重要的第三空间。虽然一面是传统汽车厂商在智能驾驶、互联网化的探索，另一面是谷歌、苹果、百度等互联网巨头对汽车领域的巨大投入，相比乐视汽车却迎来了更多关注，因为这又是一次自我颠覆。今年4月，乐视与法拉第未来（Faraday Future）合作的首款产品——FFZERO1的电动超级概念跑车在北京车展亮相。
关于乐视生态布局步伐太快，以致现在出现资金及组织问题。马成功这样分析，在前期为了构建生态布局，乐视一直是烧钱模式快速扩张，乐视生态战略第一阶段是以各个子业务线为主、平台业务为辅。这一阶段没有过多的考虑利润和现金流，而是着重用户数、黏性等指标。
但是目前乐视调整进入到第二阶段，从独立快速奔跑转向组织间真正化反、主动跨界创新、聚焦生态价值创造；从粗放经营转向价值挖掘和提升，快速、极致、高效服务高价值规模用户人群。
一直以来坚持用未来定义未来的乐视，正在用未来反哺当下。