海外并购 陷阱和馅饼仅一步之遥
9年
中国的服装企业开启海外并购模式已经走过了近9个年头，无数的“雅戈尔”借助国际成熟品牌的渠道和经营模式，快速步入价值链上游。
广发证券完成23亿元海外并购随着中国经济的增长，中国企业试图跻身全球价值链上游的愿望也越来越强烈，越来越多的中国企业开始了海外收购的征程。同时，海外并购的领域也从以往的资源、能源向汽车、服装等更为广阔的领域扩展。
正在加速
从2008年被喻为“中国服装品牌海外并购第一案”的雅戈尔成功完成对美国著名大型服装企业Kellwood（简称KWD）公司旗下男装核心业务部门——新马服装集团的并购算起，中国的服装企业开启海外并购模式已经走过了近9个年头。在这近9年的海外并购历程中，无数的“雅戈尔”为中国服装走向世界，借助国际成熟品牌的渠道和经营模式，快速步入价值链上游提供了宝贵的经验。
例如与雅戈尔并购新马的同年，浙江华鼎集团就以300万欧元买下意大利的整个毛纺织工厂，从设备、技术到人员全部纳入囊中。再到2009年中银绒业以资产方式收购英国道森贸易下属非法人实体邓肯纱厂的业务和资产以及一度闹的沸沸扬扬的中国民企对法国皮尔卡丹的收购事件。这一系列的案例中可见中国服装企业海外扩张步伐正在加快。
特别是中国经济进入新常态之后，国内市场低迷，企业希望通过投资国外新业务来实现资源互补的要求更加迫切。“国内生产成本不断上涨，尤其这一两年，纺织服装出口企业普遍只有不到2%的微利，很多企业都是在微亏的情况下坚持出口，以保全工厂。”福建省纺织服装出口基地商会副会长的陈苍松说。
多方因素共同推动
业界人士指出，中国企业海外并购持续升温是多方因素合力的结果。目前越南、柬埔寨、泰国、印尼等东南亚国家出口欧盟的纺织品只需要征收2%—3%的关税，而中国纺织品出口欧盟需要征收12%左右的关税。这些也都证实了陈苍松说的服装出口企业利润低的观点。在这样的大环境下，海外并购建厂无疑就成了一些企业的无奈之选。例如越南国内最大的纺织厂，其实就是由中国企业天虹纺织集团投资的。
据《中国连锁》记者粗略统计，仅2016年就出现了山东如意13亿欧元（约合人民币96.7亿元）收购法国轻奢服饰集团SMCP的控股股权、歌力思2.4亿元收购唐利国际65%的股权及歌力思3.7亿元控股法国时装品牌IRO三起涉及资本过亿元的投资、上海时装品牌维格娜丝又买下了中国消费者极为熟悉的韩国“小熊”Teenie Weenie等等。此外，女装品牌玛丝菲尔、朗姿股份，男装品牌利邦等也均落子于海外并购。
企业扎堆出海，关乎的不仅仅是单个企业的生存，而且是整个区域经济的健康性和产业的完整性。目前国内相对宽松的海外并购政策，中国日益提升的国际影响力也使得国外的服装巨头意识到与中国企业合作的重要性。同时，欧债危机给中国企业提供了低价收购欧洲企业的契机。
在国泰君安首席经济学家林采宜看来，一些发达经济体及巴西等新兴经济体经济，在本轮大宗商品暴跌中严重衰退，当地股权、资产价格相对便宜，这是中企“走出去”并购的好机会。同时，当前各国传统产业在新一轮工业革命的冲击下亟须转型，这为中国企业海外并购和资产“抄底”创造机会。
战略布局才最重要
投资海外表面上虽然看起来风光无限，令人激动万分。但是作为一种商业行为，其背后的原因估计还是离不开资本运作的目的。对中国的纺织业而言，中国服装企业的海外并购案例，成功有之，失败案例也不少。国际经验显示，鉴于信息不对称和文化等因素上的差异，即便并购成功，如何真正产生好的效果亦是难事。国内外研究机构的大量研究也表明，仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%~70%之间。
上海良栖品牌管理有限公司总经理程伟雄认为，国内服装企业大规模的海外并购，除实现资源互补之外，更深层的原因是在于已经实现上市进行资本化运作的服装企业，在服装市场持续遇冷的背景下，不得不对新概念进行追逐，取悦投资者，实现资本化运作。在接受记者采访时程伟雄表示，当往日的电商、O2O等概念不再能够吸引投资者目光时，投资海外时装品牌便成为各个服装企业的首选。
在全球范围内配置资源，降低成本，提升竞争力，提高产品附加值，是一个具有民族经济战略意义的重要课题。虽然资本之路也许强势而快捷，但它也是危险而脆弱的。中国商人们骨子里的浮躁在快速扩张时尤为明显，特别是收购后对品牌的管理更是让人缺乏安全感。似乎都是把扩张当成一种手段，而不是为了打造出自己的“Louis Vuitton”。
事实上，是否成功的进行海外并购并不能作为品牌价值的衡量标准。海外并购行为是否能够帮助中国服装企业实现价值最大化的终极目标？中国服装企业的海外并购热究竟是一种短期现象还是基于未来的战略行为？战略布局有没有想明白才是最重要的。
还有很长的路要走
“通过海外并购，引进先进产品、技术、商业模式及管理系统，这有利于深化供给侧改革，激发企业活力和消费者潜力，优化消费结构，推动中国经济转型升级。”在今年全国两会上，三胞集团董事长、全国政协委员袁亚非公开表示，“海外主要是法律、法规和制度的风险。每个国家的法律体系都不一样，企业需要时刻关注东道国的政策变化。
可以说中国企业的海外并购之路才刚刚开始，包括法律、文化、风俗习惯等很多方面都还缺乏经验。如中海油斥资185亿美元收购美国优尼科石油公司，最后功亏一篑，未能成功。华为与英国马尼可的并购谈判，最终也因为爱立信的出现而失败。今年2月份，紫光股份拟入主美国西部数据公司的计划正式宣布流产。后据紫光股份公告，该收购事项由于需要履行美国外资投资委员会（CFIUS）的审查程序，公司董事会决议终止收购。加上此前并购美光科技遇阻，紫光已经两度遭CFIUS阻止。“这再次凸显了中国企业在美国寻求投资时面临的严格的政策审批挑战。”业内人士称。
安永交易咨询部并购整合服务合伙人王俊杰就认为：“中国企业家们应该认识到，并购双方的文化差异是巨大的，因为他们面临的不仅仅是来自企业层面的组织文化差异及冲突，还包括国家文化的差异及冲突。中国企业家们应通过成立文化整合小组，来预防文化冲突，实施有效整合。”
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仅仅十分之三的大规模企业并购真正创造了价值，依照不同的成功并购标准，企业并购的失败率在50%~70%之间。