上海碓胤 助力零售企业向精益管理转型
马云提出新零售是因为电商业与实体零售业集体寒冬来临，电商不再是大众的热点话题，中国零售业也不是需求端出了问题而是供给端效率低下，人们在国内无法享受到优质的商品和服务，去日本淘货就成了必然。过去依靠商业模式创新的创业者与投资资本公司的投资逻辑是看行业趋势与品类爆发期，只要行业对、商业模式好，被投资企业管理再落后也不会有太大问题。而管理咨询行业的咨询逻辑是扮演企业医生的角色，当企业患病后，不管行业趋势兴衰更替，咨询顾问都有责任像医生一样为病人看病开出药方，救死扶伤，只要人们还要吃饭、穿衣，那就一定能有存活下来的零售企业。
商业模式的创新只能获得短暂的优势，一旦竞争对手蜂拥而入后，行业便会成为红海竞争，企业又回到依靠精细化管理制胜的时代了。日本金融危机后，零售业、连锁行业普遍单店业绩下滑了近一半，日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点下滑了近30%；日本零售业应对寒冬的对策是开发PB自有品牌商品及大量引进第三方服务；中国零售业PB自有品牌占比极少，而自己做商品企划与研发的零售业则更少，大多自有品牌商品都只是让供应商进行OEM或ODM贴牌生产。
总而言之，中国零售业的竞争环境相比经济泡沫破灭的日本来说不值一提，至少中国零售业的单店销售额从2012年出现拐点后，至今还没有下滑一半，大多只是掉了5%至20%，因为中国经济危机还没有来临，如果中国有一天真的金融危机来临后零售业单店下滑近一半也未必不可能，而这时唯一的应对措施就是开发原创的PB自有品牌商品与增加顾客体验的服务业务，由零售业转型为制造型零售业，并潜心实施精益零售管理体系，应对零售业的变化开展单品管理、IT经营、假设-验证等精细化管理措施。
1985年美国麻省理工学院组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，对西方的大批量生产方式与日本的丰田汽车小批量多批次生产方式进行对比分析，发现丰田汽车的拉式生产效率最高，最终把丰田准时化TPS生产方式定名为Lean Production，即精益生产方式，时任丰田汽车副社长的大野耐一被认为是丰田精益生产之父。丰田汽车TPS 最核心的两点一是JIT（Just In Time）即时化生产，另一是自働化生产，有人字旁的“働”字表示当产品出现瑕疵后机器立即停止生产，直到有人把瑕疵产品找到后机器再继续生产，这有效地防止了大批量生产后再质检的人为疏漏，瑕疵产品是在生产过程中就解决掉的。TPS生产的其他重要特征还包括快速换模、看板管理等就不一一缀叙。世界500强美国丹纳赫投资集团、西班牙Zara都是非常忠实地学习丰田TPS精益管理后受益的，甚至他们的IT系统都是模仿丰田汽车开发的。
值得重点介绍一下的是成立于1969年，后于1984年更名为丹纳赫Danaher的投资公司，其在学习丰田汽车后研发出一套自己的DBS（Danaher Business System）业务系统，包括计划、人员、过程、绩效四个管理模块，其每收购一家公司后即导入DBS业务系统，在企业内部设置DBS精益管理顾问，使得被收购企业在不变更原有高层领导者的情况下很快获得大幅业绩提升。目前丹纳赫已经有600多家子公司，成为世界500强，在全球精益管理体系排名中仅次于丰田汽车，排名第二。
笔者自2005年师从日本精益零售大师、原日本7-Eleven常务董事CIO碓井诚先生后，同时因为担任上海交通大学零售总裁班特聘讲师需要研究零售业的精细化管理，对全球零售业、电商业标杆企业进行了深入研究，也希望能寻找到一家有代表性的精细化程度最高的零售企业，作为精益零售的原型进行研究，并研发出DOS（Duiyin Operation System）碓胤运营系统，帮助中国零售业转型为精益零售企业，并打造出自己的XOS运营系统。
研究结果发现零售业、电商业本质上可分为三种业态，一种是以阿里天猫、万达购物中心、百货商场、红星美凯龙家具、国美电器等为代表的商业地产中介平台经营模式，其库存及导购销售员都是供应商直接负责的；第二种是以亚玛逊、沃尔玛、Costco好市多、家乐福、苏宁云商、京东为代表定位于天天低价采购销售NB（National Brand）代理品牌的零售经营模式，其显著特征是成为厂家销售代理，通过同质化的价格竞争击败对手，但他们也渐渐发展了类似第一种模式的中介平台经营业务；第三种是以日本伊藤洋华堂、永旺、7-Eleven、优衣库、无印良品、西班牙Zara、德国阿尔迪、美国苹果手机、小米手机、华为手机为代表定位于优质生产PB（Private Brand）自有品牌的制造型零售业模式，其显著特征是成为顾客的购买代理，通过差异化的研发围绕顾客消费需求的原创商品获得顾客的亲睐，质优价格亲民，但绝非纯低价竞争。
在制造型零售业中运营效率最高的是日本7-Eleven，最核心的两点是其创始人铃木敏文创立的“单品管理”及常务董事CIO碓井诚创立的“IT经营论”，优衣库、无印良品等日本零售业、餐饮业无不把7-Eleven当成标杆学习。1998年优亦库业绩危机下引进了伊藤忠负责与日本7-Eleven联合开发商品的泽田贵司，他建议优衣库社长柳井正要学习日本7-Eelven的团队MD商品开发体系，后又请到了原伊藤洋华堂负责业务改革的大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询；2002年日本无印良品业绩危机下也引进了大久保恒夫为其提供“单品管理”的咨询，从而起死回生。后来大久保恒夫也关掉了他的咨询公司回归到日本7-Eleven担任商品部下面的食品部经理，目前升为日本7-Eleven的母公司7&i集团的常务董事。长期跟踪报导铃木敏文长达40余年的作家绪方知行曾在采访过美国沃尔玛与宝洁的相关负责人，问他们曾在90年代时访问日本学习了哪些企业，其回答说除了学习丰田汽车的精益管理之外，还学习了日本7-Eleven的团队商品开发经验，其与供应商紧密的合作关系被沃尔玛与宝洁及其他的供应商学习效仿，参考绪方知行写的《零售的本质》一书。
如果从零售运营效率来看日本7-Eelven的库存周转率为42次/年，美国沃尔玛为7.6次/年，日本7-Eelven的缺货率为十万之七，净利润约7%，7-Eleven人均利润116万元人效堪比阿里巴巴。7-Eleven全球超过6万家连锁店，是全球门店数最多的单一组织，日本7-Eelven的PB自有品牌商品销售占比超过60%，其服务业交易额已经超过商品销售额，可以代收水、电、煤气费、网上订票、AMT取钱，甚至还可以进行纳税申报，故也可以把日本7-Eleven称为制造型零售服务业。日本金融危机后，零售业普遍单店业绩下滑了近一半，2015年日本7-Eleven的单店销售额相比1996年的最高点也下滑了近30%，但依靠其单品管理与IT经营的优势，其每年净利润额比日本第二名全家便利店与第三名罗森便利店加起来的总和还要多。如果说精益生产选中了丰田汽车为原型，那精益零售选中日本7-Eleven为原型一点不为过，英文名定为Lean Retail，精益零售DOS运营系统并不只是照搬7-Eleven的管理模式，而是综合了日本优衣库、无印良品等服装、生活百货等行业特征总结出的日本零售业的精细化管理模式。
DOS精益零售DOS 运营系统包括精益文化、战略定位、组织变革、流程优化、知识管理、IT 规划、DT 数据经营等全套管理体系，适用于电商、百货、超市、服装、餐饮、专卖等所有零售业与服务业。
上海碓胤管理咨询公司致力于研究推广精益零售DOS（DuiYin Opertation System）运营系统，帮助中国零售业向精益零售管理转型，并打造出自己的XOS运营系统。精益零售DOS运营系统包括精益文化、战略定位、组织变革、流程优化、知识管理、IT规划、DT数据经营等全套管理体系，适用于电商、百货、超市、服装、餐饮、专卖等所有零售业与服务业。
以下为精益零售管理研究成果：
单品管理：不投入多余的库存商品，只是在适当的时间适当的门店或网店提供适当数量的市场急需商品。时刻掌握每件商品的销售动向，搞清商品热销或滞销的原因，对于顾客的需求及动向以假设的方式提前进行订货及备货，并通过结果验证来提高对顾客的服务及业务品质的活动。
IT经营：把IT当成核心业务去经营，用IT驱动业务变革，关注全公司改革、与供应商协作、提高对顾客服务品质为立场的业务流程及渠道革新。IT建设从过去的财务ERP等基本业务的完善与效率化，转向为决策支援、营业支援、提高顾客满意度之类的进攻性投资阶段。
假设-验证：为实现满足顾客需求的商品构成、考虑自店的特征和商品的特色、活用信息建立在假说上的订货尤为重要。如以下表所示、活用每个单项品信息的一连串过程称为“单品管理”。
