管理有三要素：管理主体、管理客体和管理方法（手段或工具）。管理主体就是管理系统，包括决策、执行、监督等等；管理客体就是管理对象，包括人财物、主要被管理者；管理方法就是用什么样的方法将管理者和被管理者之间结合起来。
有人问题，为什么我管了那么多，还能管得过来，且管得还可以。主要因为我当了很多年被管理者，我会从被管理者的角度看管理者。所以，管理的这三个要素，直到今天都非常重要。
已经生产出来入库的冰箱，检查之后找出来七十多台不合格，砸毁它们，为什么？砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是能改变一种观念。如果说，时间是金钱，你会对时间的认识完全不一样。所以，我们通过砸冰箱，提高了大家对于质量管理的认识，每个人必须把工作做到位。
管理我觉得只要实用就好。泰勒以高效为目标，以产生最大的财富，但是最后被自己束缚住，认为工人就是磨洋工，要求你这样做你未必能做到，因此就派出监工监督。监工和工人形成博弈，这一方法制约了高效率的实现。
对于企业来讲，想做到长久很难。上世纪80年代有一本风靡世界的书——《追求卓越》，在书中列了43个最优秀的企业。5年之后再去调查，只剩下三分之一，其他三分之二的企业都不行了。英国管理学家斯图尔特说：“管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。”就像海尔的理念，永远要自以为非，而不要自以为是。
企业一定是从有边界变为无边界的。科斯说企业有边界，为什么要有边界呢？如果这家企业内部费用大于外部的交易成本，就不要干了，要把边界缩小；如果企业内部费用小于外部交易成本，就扩大生产，竞争力就会增强。但自从互联网出现，这个定律出现了问题。
互联网时代是无边界的，我们可以整合这些资源。所以海尔有一句话：世界就是我的人力资源部，世界就是我的研发部。为什么不能用这些资源呢？全球最好的资源都可以被我整合，我就可以把内部费用做到最低。
没有成功的企业，只有时代的企业。因为所有成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍。但是时代发展得太快了，你怎么会永远踏上这个节拍呢？所以，唯有不断追寻时代的脚步。
海尔之所以比同行业的企业做得大一些、快一点，最重要的是我们的执行力文化。企业文化是把双刃剑，对于我们有很大的颠覆作用。原来你叫我做什么你一定要做到，现在执行力文化变成创业文化，不是我要你往东走往西走，而是你自己要找到自己走的道路。从思想和观念上去改变，难度很大。
放到国际大视角来看，产品管理的角度一共有两次引领。
第一次是福特汽车。福特汽车用流水线制造，让普通家庭都可以买得起小汽车。从消费者的角度来讲，确实是革命性的进步。第二次就是丰田。丰田的精益管理使消费者不断可以得到价格上的优惠和体验上的好处。我认为，第三次就是硬件能不能不要钱。靠聚拢的客户和其他资源获得生态思路即可。不管用什么办法，谁能做到谁就领先。
产品分三类件：物理件、智能件和连接件。所有公司都聚焦在智能件，没人想这件产品如何和用户连接起来，和用户交互。这就是物联网始终叫好不叫座的原因。
因此，现在海尔思考的是，我能不能建立一个群，把用户聚焦到这个平台上，和用户连接起来，我们现在做的社群就是把用户真正连接到一起。如果没有用户，我们什么都不是。
我们兼并GE家电，GE是百年老公司，但是到海尔来以后一定要改变。有限的游戏是以输赢为目标，无限的游戏是以延续为目标；有限游戏参与者是在界限内游戏，无线的游戏参与者是和界限游戏。所以，GEA现在要创新、要改变。
我们探索的是，把企业真正变成一个自组织。因此，我们把企业原来的金字塔式变成了平台，这个平台上只欢迎创业。
互联网带来的是零距离，零距离就是信息不对称。原来信息不对称的主动权在企业手里，现在到了用户手里。用户说你行你就行，用户的手指决定了你的生存。这个时候再想原来传统管理的主体、客体、手段，已经找不到界限了。所以说，原来的市场一定是单边市场，一边交钱，一边交货，是钱和物的交换，但现在一定是多边的市场。