我的学习之旅
埃德加·沙因：麻省理工学院斯隆管理学院荣誉退休教授黄江：清华大学经济管理学院博士生朱晶：本刊高级编辑
我常常被问起是如何开始我的工作的，早年的经历在我的人生中起了什么作用。问题简单而明确，答案却并非如此。
1928年我出生于苏黎世，随后跟随父母辗转苏联、捷克斯洛伐克，在10岁的时候，我来到美国，先后在芝加哥、斯坦福以及哈佛求学。博士毕业之后，我在麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院开始了长达50多年(1956-2008)的学术生涯。斯隆为我这段令人满意且高产的学术生涯提供了非常好的助推环境。50多年里，我亲眼见证并参与了组织心理学领域中五个概念的形成与演化。这五个概念分别是：强制说服、职业锚理论、过程咨询、组织文化以及谦逊探询。1965年，我出版了组织心理学领域最早的两本教材之一，这本教材促进了组织发展理论的实践。
1956年，我与美丽的玛丽·劳梅开始了长达52年的婚姻。在她76岁时，癌症把她从我身边带走。我们有三个已经成家立业的儿女，并且有了7个孙子辈的孩子。现在，我88岁了，住在加州硅谷一个非常漂亮的退休小区的屋子里，回首一生。
成长于知识分子家庭
我父亲是一名物理学家。我见过他在家里连续工作很长时间，分析数据、写研究结果以及组织教学材料；我也见过他在家款待自己的研究生和同事，主持长时间的讨论会；我甚至见过我父母进行学术方面的争论，他们会争论研究领域内的动态，别人在做或没在做什么，某项研究或者某篇论文会如何影响到父亲的工作等。以上种种让我对学术研究有了一些自己的印象。例如学术研究需要高强度全身心的投入、在数据分析中发现了新成果后激动的心情以及当研究成果发表时那种被认可的感觉；教授们所写的论文以及著作是值得赞美和尊敬的；最后，也是学术研究最本质的，发现有价值的新东西以及通过论文和演讲去向全世界分享自己的新发现。
对于我以后会成为一名教授这一点，我从不怀疑。但我从未意识到“成为”一名教授和“做”一名教授差别到底有多大,选择自己的研究领域需要花多少时间，研究生阶段的构想与最终从事的工作有多么的不同。
开启学术生涯
1938年秋天，我来到了芝加哥，进入海德公园的一所公立学校学习。1944年，我被芝加哥大学录取。接受了三年的通识教育之后，我决定选择攻读心理学。于是，申请了当时心理学领域最强也最具创新性的斯坦福大学并顺利被录取。
在斯坦福大学，我全身心地投入到课程当中，享受那种沉浸在学科和学科变革中的感觉。一年之后修完了足够的课程，获得了又一个学士学位。在斯坦福所学到的东西对我非常有启发，于是我选择继续在这儿攻读硕士学位。作为访问教授刚来到斯坦福大学的哈里·赫尔森 (Harry Helson) 让我更加坚定了这个决定，当时他需要为他的感知权利社交影响实验找一个助研，而我刚好符合条件。
赫尔森提出了一种叫适应水平的理论，并且在实验中表明，如果我们一开始处于某个区间的参考光线刺激下，那么我们会逐渐以这个亮度的光线作为中间点，高于这个亮度的光线我们认为是“明亮的”，低于这个亮度的光线我们认为是“昏暗的”。参考光线锚定了一个点并创造出了新的主观参考点和新的适应水平。
赫尔森想表达的是，这些参考锚点可以是物理上的，也可以是人际上的。果然，我们发现，事先听到其他人的评价会强烈影响到实验中的被试者的判断。我把这个实验的结果写成了硕士毕业论文，并由此，正式开始了我作为实验社会心理学家的研究社交影响机制的学术生涯。接下来要做的就是继续攻读博士学位并进入学术界。
尽管斯坦福的心理学系很强，但是我几乎已经上完了这里所有的课程。是时候看看别的地方了，我选择哈佛大学的社会关系学系，被录取后，于1949年秋天，来到了坎布里奇（Cambridge, Massachusetts）。
牛刀小试
我在哈佛历史上一个特殊的时点来到这里。当时几个主要的社会科学院系的领军人物决定成立一个“社会关系学系”（SocRel），正式从普通的心理学系拆分开来。这个系包括了人类学、社会学、临床心理学和社会心理学。每一个研究生都能集中研究这些领域中的一个领域，但是每个人都必须要上所有领域的课程。
我再一次开始独立的生活，不断尝试新事物。我喜欢这种感觉，但同时也清楚地意识到，在接下来的六到八年时间里，将不会再有太大的变化发生。日子有条不紊地进行着，如果一切按部就班，我也许会渐渐失去学习的动力。
在哈佛期间，我申请了美国陆军的“临床心理学训练项目（Clinical Psychology Training Program）”。丝毫没有意识到这会完全改变我的职业和生活进程。我完全没想到在陆军服役期间，会与遣返战俘打交道并开展研究工作，也没想到这会逐渐中断我的纯粹实验社会心理学的研究，要知道，这是我当时全部热情所在。
哈佛的社会关系学系要求博士生参加田野调查或者是社会实习。由于参与了美国陆军的项目，我很轻松地获得了在沃尔特·里德陆军医院（Walter Reed Hospital）实习的机会，被安排到病房对病人进行诊断测试。诊断测试和分析是精神病医生必备的技能，我并未接受过这方面的训练。但很快就从一些重要的诊断测试中学习了经验，临床心理学家吉姆·劳伦斯（Jim Lawrence）的教导更是让我受益匪浅。掌握了处理测试的能力之后，我更坚信我能成为一名心理学家。
在沃尔特·里德的实习也让我有机会为自己的博士论文收集数据。对社交影响的兴趣使得我开始进行一项模仿学习的实验：如果在某一个任务中，一个人总是模仿另一个人，那么换一个不同的任务，这个人还会继续模仿吗？
我总共对240个入伍士兵进行了测试，收集到了论文所需要的数据。数据清晰表明，如果一个人在某个任务中的行为多次被认定为正确，其他人会模仿他，并在相似的任务中继续模仿，而随着任务相似度的降低，模仿行为也逐渐减少。
返回坎布里奇后，我开始撰写博士论文，最终成稿长达300多页，部分内容发表于著名的期刊《变态及社会心理学》上。对首次尝试正式学术研究的我来说，这算得上是一个巨大的成功。
命定的转折
拿到博士学位后，我幸运地被分配到了沃尔特·里德陆军研究所服役。在哈佛的几年里，我长期处于社会学、人类学和临床心理学的氛围中，这拓宽了我的学术视野。而在沃尔特·里德陆军研究所的几年则进一步开阔了我的视野。
研究所的目标是从事和陆军任务有关的所有研究，因此非常广泛。研究所的领导，极具智慧的精神病学家戴维·理光（David Rioch）鼓励同事们进行自己感兴趣的研究，只要研究内容有助于理解与战争有关的精神疾病即可。在这样一个开放自由的研究氛围中，我可以自主规划研究内容。团队、组织、社会影响是我的兴趣所在，我打算研究如何能够将其运用到群体进程和领导力上去。然而，1953年夏天，我的研究之旅被引上了一条似乎是命中注定的道路。
1953，朝鲜战争接近尾声，在大规模交换战俘行动中，作为现役军人的心理学家，我被派往韩国仁川，陪同被中朝军队俘虏的美国士兵乘船回国，在回国的16天航程中，为其提供必要的心理健康评估及咨询治疗。
到达仁川后，我被告知我所负责的船只在三周后才能到达，也就是说，这三周里，我将无所事事，等待回国的遣返者也无所事事。于是，我打算利用这段时间，做点自己的研究。
我设置了一个小小的访谈点，随机找一些遣返者，询问他们被俘的经历。 我尽量避免在提问时透露出我的兴趣所在。 采用这种“谦虚探询”的方式，受访者能够畅所欲言。
我告诉受访者自己是沙因，请他们“试着回想下你被俘那天的情景，告诉我都发生了什么”。接下来，便是听受访者讲述，只偶尔地以“然后呢”来引导受访者继续讲述。如果受访者讲述的内容比较宽泛，我会请他举个例子。
基于对这些战俘的第一手的详细访谈，我完成了“中国的战俘改造项目”（ “The Chinese Indoctrination Program for Prisoners of War.” ）一文，发表于《精神病学杂志》，这是我重印次数最多的论文之一。
在从仁川归国的航程中，我们对遣返者进行了测试，进一步的访谈以及一些必要的心理咨询。基于这些测试，我与多个同事合作了多篇论文。最终发展出了“强制说服”这一概念，用以强调这样一个事实，即如果一个人无法轻易离开，那么，就有可能对其进行各种方式的说服。
陪同遣返战俘回国的这段经历，为我往后五年的研究提供了丰富到难以置信的数据宝库。除此之外，这段经历也从根本上塑造了我处理数据的方法、分析问题的方式、对于研究问题的选择以及写作方法等等。我开始逐渐从“专注的实验社会心理学家”向后来被定义为“学者、实践者”的临床心理学家转变。我被“推入”到了临床研究中，并且发现这种研究非常引人入胜。
来自MIT的邀约
我的绝大多数同事都已婚并育有子女，作为组里唯一的单身汉，我难以逃脱相亲的安排。而我的好朋友乔治·克兰普顿，更是以为我找到另一半为已任。功夫不负有心人，在大家的热情安排下，我认识了玛丽·劳梅，我们兴趣相投，经历相似，很快便坠入爱河。在沃尔特·里德的日子因此而变得更加的快乐和谐。
我的服役期将于1956年中结束，在此之前，我收到了MIT道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）教授的来信，邀请我到一个新成立的研究所担任助理教授，给管理学硕士生及博士生开设社会心理学课程。
我在上学时读过麦格雷戈教授领导力研究方面的文章，也曾参加过艾力克斯·巴弗拉斯（Alex Bavelas）在MIT开设的一个课程，但我对管理学几乎一无所知，我觉得如果去了管理学院，就意味着将彻底地切断与理论社会心理学的联系。
后来我得知，MIT正尝试一种基于跨学科而非特定应用领域的管理学教育新方法。也就是说，他们会试着去聘请一些数学、经济学和心理学博士。这些博士可能完全没接触过管理学。他们想看看这些博士对这个新兴的领域会有什么样的贡献。换句话说，我自己的兴趣和我研究的东西可能和管理学应用有一些自然的结合，因此可以继续我的实验研究。这种跨学科的方法在我看来很有前途，同时我也非常希望能和巴弗拉斯一起工作，当然，还有重回坎布里奇的诱惑。最终，我决定接受MIT的职位。
而在此之前，我向玛丽求婚了。1956年7月28日，我们在沃尔特·里德教堂举行了婚礼。婚礼后的一个星期，驾车前往坎布里奇，一起投入新的生活中。
教学相长
到MIT的第一年，我的教学任务包括一门必修课和两门选修课。我之前没有任何的教学经验，也并没有意识到设计一整个学期的课程、选择教材以及布置每周的阅读材料是多么的困难，尤其是在几乎完全不了解学生，也不知道他们有什么期望的情况下。
我花了很长的时间准备课程，内容几乎涵盖社会心理学的大部分领域以及组织动力学甚至是部分精神病学的理论。我仔细地选择课程资料，有趣性和权威性缺一不可。
然而，最初的教学体验对我来说却并不美好，以至于我有些怀疑自己是否能做好这份工作。虽然麦戈雷格给予了我绝对的信任和信心，我仍觉得自己是在“应付”而非做真正喜欢的事情。但在发现了体验式学习这种方法之后，我的教学态度发生了改变。
体验式学习初体验
到MIT的第二年，麦戈雷格建议我了解一下位于缅因州伯特利的人际关系实验室（Human Relations Lab）。从1947年开始，库尔特·勒温（Kurt Lewin）的一些学生和同事开始主持这种研讨会。这些研讨会会将研究与一些新型的教育模式整合起来，当时已经有了一些非常突出的发现。
我不认为在这个实验室进行为期三周的学习能带来什么帮助，但是为了不拂“老板” 麦戈雷格的好意，同时也考虑到能带着家人到缅因州漂亮的景点住上三周，于是，在1958年夏天，我参加了这个实验室。当时完全没有意识到，这个实验室对学术界和我，意义多么重大。
从我以往的临床训练和研究调查经验来看，为了准确地收集研究数据，研究者需要明确自己要研究什么以及要怎样研究，需要尽量掌控整个过程。因此，当我第一次接触松散的T小组（T-groups，T for training）时，我感到既震惊又焦虑，既迷惑又好奇。
第一次小组会议开始前，我和其他参会者闲聊着等待指导人员的到来，我们正好奇谁负责我们组时，一个声音响起： “我是理查德·沃伦。我们每天上午和晚上都要花两个小时参加这个会议。我们的目标是从自身的体验中学习。”之后便一言不发。
指导人员难道不应该给予我们指导吗？我们交钱难道不是为了获得指导吗？显然不是。沃伦让我们自行决定要做什么。但是在发现小组中发生的某件事值得每个人去思考的时候，会立刻打断我们，开始“教”我们进行后来所谓的“过程分析”：回想我们刚才做了什么、谈谈你自己的感受、仔细分辨不同的人关于同一个事情感受的细微差别以及思考一下我们本可能会做出的某些其他行为。
刚开始，我并不认同这种方式。我常在每天回到家后向玛丽描述指导员做了或没做哪些荒缪气人的事。我尤其接受不了这样的问题：“你现在什么感觉？”“你用哪个部位感受？”我实在是看不出用身体的哪个部分感受和学习小组有什么关联。然而，在听取了一个以团体发展阶段理论为主题的“20分钟演讲”后，情况发生了变化。
我以前曾经阅读过有关团体发展阶段理论的论文，但当时并没有特别的体会。然而，有了T小组几个小时的经历，再听到这一理论时，突然意识到可以将这些理论、概念与过去几个小时我所看到的团队里的各种行为联系起来，我猛然发现，我们团队所经历的正是这种团体发展理论的现实版。
于是，我开始理解了所谓“从体验中学习”的意义。通过体验，才能更好地理解与这一体验相关的概念。体验很重要，能够从中学习也很重要，如何学习同样重要。 “用哪个部位感受”看似荒谬，但能够引导人们将注意力完全放在当下的“感觉”上。我发现，这种通过观察“此时此地”进行学习的方式比收集数据再回头分析数据的方式要更有效。停下当前正做的事，问问自己：“刚刚发生了什么？”这样能让我们看到每个人对于某些事的理解有多么不同，每个人的感觉和判断有多大差异。我们不仅能听到别人说出他对我们行为的看法，也能发现“我可能是团体唯一一个有这样看法和这样感受的人”。
加入伯特利实验室
三周的学习结束之后，我申请了实验室的学徒实习项目，在1959年夏天的实习中，与其他成员一起学习设计可以使学员从中受益的学习体验。我发现，在伯特利实验室，陌生的团队成员之所以能够克服社交禁忌，开诚布公地告诉彼此对其行为的感受，并在培训人员的指导下从中学习，主要得益于实验室所创造出的异于平常的社交环境——“文化岛屿”。于是，我不由地想，是否可以把实验室的设计技巧应用到课程设计中去？
我不再像最初那样抗拒这种方式了，相反，还成为了一个积极的支持者，并在1960年及之后的十几年里成为了固定成员。而作为一个老师，我还将在伯特利实验室中所学到的东西应用到了教学课堂中去。例如，如何通过“20分钟演讲”来清楚地讲述一个或几个概念，并配以适合的案例加以说明；如何通过设计学习过程来给学生以启发等。
我开始考虑我该如何教学。真的必须由我来决定教学的内容吗？我真的需要完整地教授某一领域的所有知识吗？重要的是知识本身，还是懂得如何观察、准确提问、倾听和思考？
管理者所处的是一个充满无尽变化和永恒挑战的世界，他们需要的并不是许多“知识”，他们需要的是获取知识以及在工作中应用知识的能力，而掌握这一能力的关键在于“学会如何学习”。
从强制说服到职业锚
伯特利实验室的经历，启发我放弃了重视内容的传统教学方式，转而采用重视过程的体验式教学。然而，在这种体验式的教学活动中，老师在多大程度上约束了学生的学习自由，学生在多大程度上是屈从于老师的引导的？
虽然老师鼓励个人自发学习，然而，这一学习的过程实则还是在老师的控制之下。在伯特利实验室也类似，它不仅要求学员参与T小组，同时还要求其进行角色扮演、听取演讲及参加团体练习，这些均是强制性的。而一旦报名参加这个为期三周的实验室，即便期间遇到了不愉快的事，也不能轻易地提前离开。
相似的现象不止发生在类似的学习组或研讨会中。看守管理囚犯、学院管理学生、家长教育任性的孩子等情形也类似，虽然目的不一样，但所采用的方法都非常相似，即先控制自由，不管是身体上的还是金钱上的，再实施“说服”。
这是一个很有意思的研究课题。我把从遣返战俘的研究中收集的资料，以及对其他综合性机构的研究，整合起来，于1961年完成了《强制说服》一书。 同时，还发表了“作为过程影响的管理人才开发”（ “Management development as a process of influence”）一文，指出强制说服和管理人才开发所用的方法基本上是一致的。这篇文章一出，引起了不小的轰动。
有人因此对企业所谓员工发展提出了质疑，认为这实际上是对创造性和创新能力的一种破坏，许多企业因此开始重新审视其行为。组织将其观点灌输给成员，确实会对成员的创造创新能力产生不好的影响，即便是重视创造创新能力的组织也是如此，因此，组织需要做的就是让员工可以自由离开，而不是用“金手铐”或“责任感”去“胁迫”他。
无论如何，研究组织如何同化（indoctrination）员工，是一个理解管理学领域的有效途径。我决定集中精力研究组织的同化和社会化过程。（the organizational processes of indoctrination and socialization.）
测量组织影响的合理性
每个组织和团队都会制订一系列规范和行为标准，要求成员遵守。这些规范是否会对成员产生影响，这样的影响是否合适，我认为这些都不是最重要的，重要的是不同组织对于“什么是合适的”界定有何不同。
为了回答这一问题，我制做了一个调查问卷，包含从高工作相关度（工作时间，办公环境、老板的工作习惯等）到高个人相关度（对妻子的忠诚度、对金钱的态度、如何利用闲暇时间等）总计55个条目。我将问卷发给各种组织的管理人员以及我的学生和同事，请他们判断，上级在这些项目上对下属产生影响是否“合适”。结果显示，管理人员、学生和教员在许多项目上的看法有着明显的差异。
那么，对于组织可能会对员工产生影响的其它项目上，这三者是否仍存在差异。为此，我设计了一个包含96个项目的“价值观调查表”——POQ（Public Opinion Questionnaire），并将其发给了尽可能多的人。结果显示，教员和高管的看法是完全相悖的，而学生的观点居于两者之间。也就是说，在商业学教员和商业管理者之间存在着一个价值观的鸿沟。
基于这一结果，我自然地想到了这样两个问题：首先，学生在校时，他们的观点会受教员影响吗？其次，初入职场，学生应该如何处理与上司之间可能存在着的巨大的价值观鸿沟呢？
我找了两个班的学生，分别在入学和离校时让他们填写了POQ，结果显示，两个班学生的观点明显地与教员的观点趋同了。也就是说，教员确实会对学生的观点产生影响。接下来，就该解决第二个问题了。
纵向追踪研究
要解决第二个问题，需要设计一个纵向的研究。为此，我随机地选择了1961年到1963年入学的44名学生，成立了一个研究小组，打算对其职业发展进行跟踪调查，以期追踪他们被公司同化的过程。
在毕业时，我们对每一个小组成员进行一个两到三小时的访谈，内容涉及教育和工作履历、为什么会对商业管理感兴趣、未来的打算、志向、工作观、自我概念等，此外，小组成员还需要完成一份问卷调查，以便我们清楚地了解他们对于职业的看法。所有这些资料和数据的收集，都在小组成员确定他们工作之前完成。
在毕业6-9个月时，我们再次邀请小组成员进行访谈，内容主要是围绕他们这几个月的工作经历展开。在这次访谈中，通过小组成员的介绍，我们还与其领导和同事取得了联系，并给他们发了调查问卷，以便了解每一个成员所处的是一个怎样的组织环境。
工作一年后，小组成员再次回到MIT接受访谈和测试。通过与之前数据的对比，我们就能看到小组成员在哪些方面受到了组织的影响，观点发生了多大程度的改变。我确信我们将会发现一个个清晰的观点变化的模式，而访谈数据将会呈现出变化是如何发生的。
结果却大失所望。一些小组成员的观点确实受到了其同事和老板的影响，但大多数却并未发生改变，还有一些成员甚至不到一年就辞去了工作。
面对这个意想不到的结果，我的第一反应是时间太短。从学校到职场的转变是如此之大，一年的时间不足以呈现出整个同化的过程。而且，斯隆管理学院的教育降低了学生对商业界价值体系的认同感，从而也无形中加深了小组成员与老板和同事的差异。
我详细地记录下了这一团混乱的情形，并将数据暂时搁置，打算过一段时间再来确认变化是否发生。随后，便继续进行有关于战俘强制说服的研究，并投入大量时间到伯特利实验室及咨询项目中。
回首这段经历，我也很奇怪当时为什么没想到去做后来做的事情。我有小组成员完整的个人资料，处理了访谈内容，整理了测试数据，正是这些资料，在几年后将我引向了完全不同的方向。 然而，我当时的关注点完全集中在个人与组织相互作用的社会化过程上，对人格和个性研究毫无兴趣。因此，我想到的，只是撰写一些关于小组成员如何成长为管理者的有趣的案例。
全新的发现——职业锚
1969年，我被调任MIT本科教学规划教授，1971年重新回到斯隆管理学院，随后，与我的两位同事（Lotte Bailyn and John Van Maanen）成立了一个研究小组。我们常常讨论个人、家庭、组织间的关系，这让我对职业研究产生了极大的兴趣。于是，我决定再次将小组成员请回MIT，进行访谈和测试。
这次访谈的内容主要包括了这几年的经历、自我概念及职业理想。我想了解的是他们做过什么，为什么这么做以及对于未来的期望。
经过了近10年，44个小组成员的履历各不相同，有创业的，有管理者、有从事不同技术工作的，还有做咨询顾问或老师的。然而，在回答“为什么”决定做某件事，为什么作出某个职业决策时，他们的答案具有一致性。
以一位小组成员为例。他在MIT时学的是会计财务专业，毕业后选择了一个为其提供会计岗位的公司。他说之所以选择这家公司，是因为他喜欢做与财务相关的工作。随后，获得了一个升迁至财务部门的机会，他认为这是真正的与钱相关的工作，所以欣然接受了。被问及理想的职业目标，他想了想回答说美国财政部长或通用汽车CFO。在毕业访谈中，他希望成为CEO而不是CFO。我提及这一点时，他回答说不喜欢与人打交道，他只想管钱。当我指出CFO及财政部长也是需要周旋于各种人之中的，他立刻回答道：“是的，但是这些是和我一样喜欢管钱的人。”
这位成员对自己的认定是喜欢并擅长某种技能——管钱，并基于这一认定来选择和发展职业。研究小组中有19个这样的人，他们是某方面的专家，如销售、机械师、工程师及程序员等，他们工作的动机是不断提升自己的专业技能。他们都曾渴望成为总经理，但是，早期的职业生涯让他们明白技术性的工作才是更喜欢做并将一直做下去的事。
每一个小组成员的自我概念都是基于对内在动机、能力和价值观的审视来确定的，并由此来确定自身的职业发展，这就好像是一个回转仪或是“锚”，既能让其停留在“安全的港湾”，也能为将来的发展指明方向。“锚”的比喻来自于小组成员的讲述，并在他们的讲述中不断被提起。
最常见的锚是上面提到的技术职能型，在研究小组中，我们还发现了其他四种锚，在后续研究中，又将锚的种类增加至8种，这8种锚分别是：技术职能型、通用管理型、自主独立型、安全稳定型、创新创业型、服务奉献型、纯粹挑战型、生活方式型。
强制说服关注的是组织过程，职业锚关注的是个体过程以及个体和组织的相互作用。“强制说服”更像是为一个广为人知的进程贴的“标签”，而职业锚则是一个全新的概念。绝大多数的研究将重点放在职业选择、事业阶段、行业特点、个体人格等方面，但很少对成人的职业类型进行过分析。
人们只有在回顾过往时，才能看清变化发生的轨迹。当我离开沃尔特·里德研究所时，致力于研究组织对个体的强大的影响力，对这一主题的研究，却让我发现了一个全新的概念，这个概念呈现了一个不一样的现象——个体的力量能有效地对抗组织的力量。
学以致用
作为一个教授，我的主要工作有三个部分：教学、研究和咨询。在十几年的退休生活中，我觉得最有意思的还是咨询，因为它涵盖了其他两个部分。
专家模式与医生模式
刚到MIT的时候，我对企业咨询一无所知。随着研究和教学的推进，我常常作为专家被邀请到企业中去，为管理者提供更新更好的思维及行为方式，来帮助他们改善管理。我和很多人一样，一度认为，作为专家进行“教育式干预”是我们改善管理实践的最主要的方式。
然而，在这一模式中，我的身份仅仅是来自MIT的为组织管理带来专业知识和见解的尊敬的沙因教授，我因为能用“渊博的知识”给予高管帮助而受到尊重。
“专家模式”与其说是一种咨询模式，更像是一种对专业服务的购买活动，能否收到效果，关键在于顾客是否知道问题所在、所需的帮助和求助的对象。换言之，只有当客户正确判断所需、认可顾问的专业水平、明确表达问题和所需、对后果进行深思熟虑后，专家模式才能发挥作用。
从很多方面来看，“医生模式”都像是“专家模式”的进阶版。然而，就与客户的心理契约上，两者又有着比较大的差异。“专家模式”中，客户知道想从你这里得到什么样的知识、洞察力和技能；而“医生模式”下，客户需要的是你帮助诊断企业状况并且给出建议。很多咨询顾问认为，“医生模式”才是真正的咨询模式，作为咨询顾问，只有给出了建议，才是真正完成了工作。
对我来说，是否接受这一界定并不重要，重要的是我了解到，“医生模式”有可能取得称心如意的结局，也会有不尽如人意的后果。只有当客户确定症状和患处、 同意顾问介入组织并且认可顾问的诊断结果和治疗方案时，这一模式才恰到好处。
1965，经曾经在MIT工作的一位同事介绍，我成为了电子设备公司（DEC）的咨询顾问。第一次与DEC联合创始人肯恩·奥尔森（Ken Olsen）见面，他便邀请我参加周五下午运营团队的工作例会，“看看能帮什么忙”。对他来说，聘请一个顾问来看看他能带来什么帮助比明确列出他应该做什么更合理。
在DEC，我能够接触到不同的人，真正地了解企业如何运作。而我也作好了扮演“专家”及“医生”角色的准备，尝试改善团队的运营状况和沟通机制。然而，在与团队的关系中，以及咨询的过程中，我有了一些新的、意料之外的发现。
DEC运营团队每周五的例会通常有一个书面的议程，包含有多个议题，按顺序逐个讨论。然而，每次会议接近尾声时，所处理的议题总是不超过一半，对此，团队成员有着明显的挫败感。看着五花八门毫无逻辑的议题，出于好奇，我不由地询问：“这个议程是怎么来的？”得知是肯恩的秘书把大家提交的议题按先后顺序排列得出的之后，团队成员都很惊讶，并立即建议应该在会议开始对议题按优先级进行排序。这样一来，虽然仍然无法完成整个议程，但剩下的都是优先级低不需要马上处理的，或者太复杂无法马上处理的议题。
这一段经历给予了我两点启示：第一，要提供帮助，必须参与其中察看问题所在。以“医生模式”来实施干预也能提示出问题所在，但这样需要投入更多的时间，而解决方案的提出，还有可能带来更多的麻烦和混乱。第二点启示是，一旦团队发现了问题所在，他们自己就能轻易地解决它。我没有必要给任何的建议。我在T小组的学习中即知道这一点，但从未真正想过将它应用到解决客户的问题中。
将议题按优先级排序并未从根本上解决问题，在我的提示下，团队决定每一个季度，或者在需要的时候，在肯恩的森林小屋里召开一个一到两天的会议，来解决公司面临的难题。我常常被邀请参加这样的会议，看看能不能帮上忙。我的那些最有影响力的见解，正是产生于这些决定着DEC发展方向的“森林会议”中。
过程咨询
在一次“森林会议”中，团队就一个决定着DEC发展前景的议题激烈争论着，讨论渐渐失控，他们互相喊叫，随意打断别人，没人能完整地陈述自己的想法，自然也无法形成最终的决定。我戴上“医生的帽子”，不时地提醒大家不应随意打断别人，否则永远无法形成一个完整的想法。大家都认为我的建议很对，但却依旧我行我素。也就是说，我没能引导这个团队以更好的交流方式来解决问题。
我不再干预讨论，而是开始观察他们，想弄清楚为什么他们一直在互相争吵和干扰。这时，我突然想起行为常常是受动机影响的，也就理解了出现混乱的原因，
参会人员之所以会陷入不停的争吵和相互干扰的景况，与他们的背景和目前的状况有关。议题关系着公司的前途，而工程师的教育背景，让参会者们倾向于将问题的方方面面都讨论清楚才作决定，任何一个观点只要存在哪怕一点点的不确定，都不能被接受。
想清楚了这一点，我立刻有了“帮忙”的方法，而“过程咨询”也就在那个瞬间产生了。
团队要在几个可选项中确定一个最优做法，但是相互干扰使得任何一个选项都无法得到充分阐述和讨论。只有将大家的注意力引导到这些不同的选项上，才能达到充分讨论待选项以寻求最佳决策这一目标。
我拿了支马克笔，在白板上写下发言人的观点，当有人打断他时，我紧接着对发言人说：“我还没能完全理解，你能接着说吗？”以此来打断打断者。屋子里神奇地安静了下来，发言人完整地讲述了他的想法。下一个发言人发言时，情况也一样。大家渐渐将注意力放到了白板上的观点上，开始就这些观点提出自己的偏好，并对其进行补充和修改。会议结束时，大家对我说，“埃德，你这次真的帮上大忙了。”
我做了些什么来“帮大忙”？这次小小的经历真的可以算作是“过程咨询”产生的那个“点”吗？
在这次会议上，我放弃自己对于“好团队”的预设。一旦不再需要按我的标准去改善团队，我就能够专注地观察团队在特定情景下的目标。由此，我也就能进入到他们的世界去挖掘他们行为的根源。
我参与到了讨论的进程中，并在其中发挥作用。我没有对他们讨论的观点提出建议，只是改变了他们提出观点和解决问题的过程，这就是“过程咨询”了。
为DEC提供咨询三年后，“过程咨询”的概念已经非常清晰了，我打算就此写一本小书，而一位同事的疑问将这一想法变成了行动。这位同事曾问我说：“你为什么总是在向管理者教授流行心理学而不是作些重要的研究呢？”我意识到他对我所做的事情并不了解，决定最好还是用论文来解释下我在做什么，于是，在1969年出版了《过程咨询》。
过程咨询实际上是产生于我在伯特利实验室的学习和工作的经历。在那里，我学会了如何帮助个人及组织从自身的经验中学习，我学会了关注团队“过程”，并看到了“任务过程”和“人际过程”的差异。而在为DEC提供服务时，我将这些知识应用到了咨询工作中。
“专家”、“医生”、“过程咨询”有其各自适用的场景。我从来不会只采用“过程咨询”模式，或只做一个“专家”、“医生”。在对付一系列难题时，根据情况交替使用这三种模式将会收到意想不到的效果。
组织文化
1971年，我从本科生规划项目调回斯隆管理学院后，开始担任行为政策科学系主任，并在这个岗位上工作了10年。辞去了这个职位后，我开始思考就组织文化写点东西。
对企业文化产生兴趣，最初是因为在欧洲和墨西哥的咨询经历与在美国大为不同，1980年到澳大利亚和新加坡的一次旅行增加了这种国别差异的感觉。但同时，我发现，处在不同社会文化中的跨国公司，其企业行为却有着惊人的相似，这些企业似乎有它们自己的文化，其影响力甚至可以强于当地文化。
1981年，我作为兼职教授前往日内瓦的CEI（Centre d’Etudes Industrielle）授课。由于授课任务较轻，我有大量的空闲时间，因此，CEI同事常常就咨询经历以及一些文化问题来与我讨论，并提议开设一个以组织文化为题的研讨会。我接受了研讨会的提议，并就此列了一个提纲，写了一篇题为“关于组织文化”的文章。现在回过头去看，不难发现，这篇文章已经有了后来《组织文化与领导力》一书的整体架构。但当时还不清楚如何以学术的方式来探讨这个主题，也并未将组织文化与民族文化区别开来。
我最终完成了《组织文化与领导力》（1985）一书。通过这本书，我界定了“组织文化”这一领域。我并没有进行新的研究，只是将别人和我之前的研究成果，以及我作为咨询顾问和老师的经历纳入到一个概念化的统一的模型中。
我很幸运地为几家公司提供了长期的咨询服务，从而有机会观察到这些组织变化的趋势，以及组织文化稳固不变的结构特质。正是发现了这些稳定不变的要素，才能够去解释“抵抗变革”的行为，解释在不同组织或同一组织的不同部门中，行为的不一致性，并从这种行为过程的不一致性中发现 “亚文化”的存在。
虽然从写作风格和内容深度上来看，这本书更适合学生和学者，但为实践者写作的想法，以及我一直以来的观察和经验，让这本书既具有学术性，又具有实践性。
我从来没想到这本书会成为一本成功的教材，并为界定这个领域作了贡献。三十多年过去了，这本书已经是第四版了，基本的分析架构没有变化，但更多亚文化现象被纳入其中，特别是职业文化，以及民族、组织及职业文化间的相互作用。
然而，300多页的大部头似乎常让管理者望而却步，于是，在1999年，我写了一本更具实践指导性的小书——《企业文化生存指南》，通过这本书，我意图指明，文化是一件严肃的事情，并不能全凭个人意愿去创造、改变、操控。
文化是一座有着无尽资源的宝藏，为我们了解这个世界提供了无数的新工具、新方法、新视野。然而，由于“文化”这个词本身所具有的多义性，直到今天，我仍在花大量的精力向管理者阐述“文化”这一概念， 这是一个循序渐进的过程。
这篇文章是我对自己生活和学术生涯的一个简单的总结。其中的一些故事能够帮助我更好地理解我是谁、我做过什么以及更重要的是，在这条路上我学到了哪些经验教训。
在我的一生中，我交了无数好运，有过不少机遇。我曾想用“天时地利”（“Right Time; Right Place”）来作为文章的标题，然而，当重新思考文章开头的问题时，我发现，时时注意，处处留心，并学会从中学习，才能抓住所谓的“好运”与“机遇”。于是，我最终选择了“学习之旅”这样一个标题，因为它能够最准确地概括我生活和工作的方方面面。
注：沙因先生关于咨询生涯和组织文化研究部分因本刊访谈及相关文章已涉及，故本文仅作简略介绍。
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