创新可以购买，但不保成功！
来自国外的研究表明，70%以上的收购未能达到预期结果，更无法谈及达到“创新”这一目标。这是为何？
收购创新，不仅仅是收购技术，更是收购人才。最终要确保被收购公司的创始人获得成功，方能保证创新的持续性
文/许稍稍
一直以来，不少大企业积极收购极具活力的小公司，期待带动创新。技术飞跃发展的今天，为了在瞬息万变的市场上快速引领，这种做法更是司空见惯。
而且，越来越多的大企业为应对技术的飞速变化，放弃自己内部万事从头越的创新方式，而直接去购买“创新”。Facebook利用它的资金优势，不断让自己往业务周边扩充，作出诸如22亿美元收购智能手机通讯应用提供者WhatsApp和20亿美元收购虚拟现实眼罩开发商Oculus VR的大手笔。而微软用25亿美元买下三维空间沙盒建造游戏Minecraft的制作者Mojiang，雅虎以11亿美元收购全球最大的轻博客网站Tumblr，亚马逊则花了970万美元买下网络游戏网站Twitch……甚至一贯回避张扬收购、以节俭著称的苹果，居然在2014年一年，就买下了至少30家公司，包括花30亿美元收购来的耳机贵族——Beats。至于“收购魔头”谷歌，2003年第一次收购Pyra实验室，就成功地构成了今天的在线出版平台的中坚力量——Blogger。谷歌许多最知名的产品，包括Android，YouTube，GoogleMap，Google文档和分析等，都来源于收购。
难怪孕育着无数科技初创公司的摇篮——硅谷，被戏称为“大公司的糖果店”。仅2015年一年，美国的大公司就花了5万亿美元拼在收购和并购上。
七成收购未达成创新目标
但据研究表明，70%以上的收购未能达到预期结果，更无法谈及达到“创新”这一目标。虽有成功的收购案例，但与期待大相径庭的现实比比皆是。“不良记录”名单中，不乏那些一直被认为是擅长运用并购达到创新目的的大企业。
图 东方IC
2009年，思科花费590万美元，收购了翻转摄像（Flip Camera）的创新者Pure Digital。思科认为，Pure Digital将帮助一贯主打B2B业务的思科成功地进驻家庭、开拓消费者市场，并实现战略转型，在未来视觉网络领域创新。但是收购不到两个月，思科就被迫关闭了这个事业部。苹果则在同年以8000万美元收购了颇具创新势头、被业界视为iTune最大潜在竞争对手的音乐流媒体服务Lala.com。收购后，苹果对Lala的业务却没有进行任何整合，Lala的创新被扼杀于摇篮之中。MySpace曾经是世界上最流行的社交网站，一度超越过谷歌的访问量，2005年该公司被默多克的新闻集团购买。但随后被新闻集团重新定义业务的MySpace的竞争力，开始进入急剧下降期。到2011年，曾经拥有过120亿美元估值的MySpace，又被新闻集团以35亿美元脱手。
如果以创新的角度衡量收购的成功，能否继续创新是收购成功的衡量标准，那么模糊的战略定位，很难达到持续创新的目的。所以在收购之前，就应该有精心制定的价值创造计划。改善公司的业绩？去除竞争对手？为产品打开销路？获得技能或技术？获取创新人才？
倘若一开始就只是为了削减成本而收购，这样的出发点，当然无法带来创新的战略意义。
收购成功，依赖于整合模式
但许多购买创新的大企业，目的明确，迫不及待地要将被收购公司的产品及品牌换成自己的，也往往会遏制甚至扼杀了被收购公司的创新力。与之相反的是，在这方面常常很大度地放手的公司，往往能够在收购后继续保持和发扬被收购公司的创新力。
谷歌2003年收购了ASI，以强化自己搜索广告产品的AdSense（广告程序），并决定在这个领域以ASI基于美国南加州原有的开发中心和技术为主力。两年内，由AdSense主导的搜索广告业务，已占谷歌总收入的15%。而亚马逊2009年收购著名B2C网站Zappos（美国最大网上鞋城）时，就力主确保Zappos的文化，维持其原有的总部和品牌。Zappos并入亚马逊后如日中天的发展，令这一品牌和业务成为后者的一个巨大收入来源。
在目的明确后，收购的成功依赖于整合模式。但整合无法公式化。任何整合都必须考虑所涉及的市场和业务特点、企业背景和人才特质。例如：收购前要考虑被收购的小公司处在什么样的生命周期阶段？如果收购一个颇为成熟的新锐公司，实际上是收购它已有的知识产权，就应该迅速整合、吸收它。但是，如果被收购的创业公司仍然处于摸索模式阶段，产品本身、客户、分销渠道、盈利模式等都有待考量，那么发展的首要目标，是寻找产品和市场的契合。想要的产品线和用户在其当前的速度递增或更快，就应该保持一个独立部门。在这个阶段，创新的速度取决于保留个人的自主性和能动性驱动的初创文化，只有继续孤立共创的团队精神和充满激情的不懈追求，才能成功。所以收购之后，切忌强行推行公司既有的绩效指标、业务流程、企业策略等。
谷歌“购买创新”的两个秘诀
许多人认为，谷歌之所以擅长收购，因为企业文化和许多初创公司的文化接近。但其实，无论谷歌的文化如何特殊，许多被收购的初创公司，还是很难自然融入的。而谷歌的秘诀，应该是特别关注被收购公司人才的不同个性化需要。
2004年，谷歌收购了一个很小的地理数据初创公司，叫Keyhole。10年过去了，创始人Hank和他的同事仍然留在谷歌。连Hank自己都感叹道：能留在这里（谷歌）这么长时间，确实很出乎意料。2006-2014年期间，进入谷歌工作的初创公司的创业者们，约2/3仍然留在谷歌。
亚马逊同期保留了约55%的创业公司的人才，而微软的这个比例则低于45%。
在谷歌负责收购的Don Harrison一直强调，收购创新，不仅仅是收购技术，更是收购人才。最终要确保这些被收购公司的创始人在谷歌获得成功，这样方能保证创新的持续性。
以2014年谷歌以32亿美元收购的智能家庭公司Nest为例，收购后，这间初创公司的CEO Tony Fadell被赋予最大的自主权，除了能够利用谷歌的资源和设施之外，一切似乎还和收购前一样。对Fadell来说，谷歌更像董事会成员，而不是顶头上司。虽然他必须向谷歌CEO直接汇报，但除了非常大的商业决策，一般情况下都是Fadell“自行决定”。另一些创始人虽然不见得有Fadell的自由，但谷歌总是力主他们保持一定的独立性，以保持创业精神。
谷歌成功收购创新的另一个经验，是在收购前往往自己就已经在这个领域做过尝试，对这个领域的技术和业务已经相当熟悉。2000年中期，谷歌本身就有了自己的视频共享服务，但当时YouTube拥有飞快增长的用户群，于是谷歌花费10.65亿美元收购了这个刚刚一岁、毫无收入的初创公司。如今已成为世界第三大视频网站的YouTube，每年会给谷歌带来数十亿美元的收入。
不过，没有神奇的、放之四海而皆准的公式，让以创新为目的的收购都能成功。在这个不折不扣的“并购年代”，如何真正将被收购的小公司统合到自己的创新战略中，每一个公司，每一笔交易，都必须明晰自己的战略逻辑。利用收购进行创新的战略，不仅要度量到业务和产品，更要从企业本身和商业文化的角度来深思熟虑。管理
责任编辑：朱丽