杂志汇中外管理

然而，理想和情怀很多时候总被现实击碎。随着更多竞争者的涌入，易到难以与背靠百亿资本的对手抗衡。而行业内烧钱、补贴的模式如同潘多拉的盒子，一旦打开就没法关上。易到也曾多次寻求投资或合作，但并未得到理想的结果。身处困境的易到不仅需要输血，更重要的是需要“造血机能”。

在此背景下，早已瞄准并布局汽车生态的乐视，带着丰厚的资金以及更宏大的蓝图投资了易到。“即使不收购易到，乐视本身也会做专车业务，这是乐视汽车生态中很重要的一块业务。”乐视控股CMO、现任易到用车总裁彭钢对《中外管理》直言。

一直号称做生态的乐视，目前已经建立了多个子生态，像超级手机、超级电视、乐视体育、乐视云、乐视汽车等，乐视独创的“平台+内容+终端+应用”的生态系统及垂直整合生态模式，经过不断运作、复制、迭代等实践与磨合，已经积累了独有的生态管理文化和方法论。

因此，易到若要想融入乐视生态中，创造更大的生态协同价值，必然要融入后者的管理文化。

激活团队，乐视对易到使出了什么招？

那么，乐视给易到提供了怎样的创新土壤和机制？如何将自己的“资源”和“管理”优势输入易到？

过去，整合一家新公司的做法是先将文化和团队“洗”一遍，洗掉以后再进行同化。但在彭钢看来，任何一个团队的文化没有绝对的好与坏，最主要的是团队目标是否清晰、是否统一，而所有文化都是达成目标的一种方式。因此，只要团队的目标统一并明确，大家有共同的价值观和心态，问题也就迎刃而解。“就像人们对一个事物的看法，有时不取决于智商，完全取决于角度。”彭钢说。

尤其是易到在2015年中经历了动荡期，管理、文化的建设显然尤其重要。乐视整合易到做的第一件事情，就是“激活”团队。在乐视看来，通过调整目标、思考角度和心态，使员工主动愿意改变，就是一个激活的过程。事实上，很多人之所以没有发挥出价值的根本原因，是没有将他的位置摆对或者心态、做事的方法和角度不对。因此，激活的前提是要明确目标：第一，易到要做行业前三；第二，易到未来发展的差异化特征，就是要做“共享汽车生活”的生态系统。

随之，要通过资源的扶植，使易到目标更加清晰和具体化。比如：易到今后的战略蓝图，是乐视独立的汽车生态中重要的业务之一，将使易到变成一个庞大的连接车生活与用户的生态系统，它可以承载各种关于汽车的共享服务，像专车、拼车、租车、停车位、充电桩、车辆维保、汽车保险和金融等等业务。

“所有能共享资源的，从数据到实体的车，从车后市场的服务到车前端的互联网服务，易到都需要完成，我们要打造一个开放的闭环。”彭钢说道。目前，易到在这几块业务上都在紧锣密鼓地推进，预计年内将完成整个生态的搭建。

给易到“赋能”，需要移植生态基因

乐视接下来的动作是，如何让一个原来单纯以运营产品驱动的团队，变成一个多项能力并发的生态型团队？

这就需要战略、资源和文化的输出。在彭钢眼里，易到曾经的互联网创业公司运作模式，只能适用于小而美的创业公司，可以追求个性化、有乐趣、极致的用户体验，但乐视这样的生态型公司则更多的是追求效率导向、结果导向和行动导向，而这些特点也正是易到最薄弱、也最迫切需要的能力。

乐视所做的第二件事情就是给易到“赋能”，将乐视的资源和管理文化输出给易到。最初，乐视在“过渡期”的策略是：将不同部门的员工以派驻的模式输送到易到。但后来发现，派驻是很难融合的。因为派驻者的组织关系还在乐视，正所谓“屁股决定脑袋”，让他们完全融入易到很难，而易到人也不知道该如何让他们融入。这个模式坚持了两个月便被否定，于是立刻取消。现在则变成：乐视派驻的人要先从公司离职，然后重新到易到入职。“易到需要自己的基因，而获得这种基因的方法不是靠打针，而是靠直接移植。”彭钢如是说。而移植的结果，必然是使机体可以更健康的发展和提升自身的运转机能。

以公关团队为例。在易到原有的体系里，公关是后置的，战略布局完毕才进行宣传，公关是价值链的最后一环。而易到如今要做生态系统，公关就需要前置，甚至要起到倒逼的作用。现在，易到的公关方式是把事情先讲出来，反向去逼产品、逼技术、逼市场去执行，而公关团队甚至成为战略意图的驱动部门。因此，公关不仅要对外，同时还要对内与不同的部门去沟通——公司要做什么事情，什么时候来宣传，希望宣传的方向是什么，以此驱动后面的执行力。

如今，易到许多部门都有原乐视的管理层和员工，这些新“易到人”无须传授和渗透自己的管理方式和工作方式，只要按照自己的方式去干便是。而通过两班人马一起作项目的方式，就会很快使乐视的资源和文化移植进来。

特别值得一提的是，易到用车创始人、CEO周航对融入乐视生态，曾公开表达自己要抱持着“心态归零、重新出发”的创业者心态。特别是周航意识到易到最缺乏的可能就是乐视那样具有狮狼文化的创业激情。而核心人物的心态和改变，必然成为影响整个变革的关键。同时，乐视虽然控股易到，但会保持其品牌不变和独立运营，而且在管理和人力资源方面，依然保持易到的自主性。

互联网行业特有的优势在整合中也显而易见，其中有一点就是价值链条较短，一个小小的改变或拉动，市场很快就会给出反馈。当员工看到这些改变很快就能产生结果时，就会更加乐于接纳和主动调整。

思想不被垄断才最重要

转危为机的易到，当资源到位、资金充足、战略明晰、管理和文化被强化后，至于怎么干，接下来的舞台就是易到的了。

通常，中国人更乐意“宁当鸡头不当凤尾”，小富即安便心满意足。然而，随着创业热潮的涌现，创业者们的心态也愈发回归创新精神本身——创造新的事物、新的价值，努力将自己的创意变为现实。而无论是收购还是被收购，都是为了更好地实现企业核心使命和价值观。

创新者往往是孤独的。而在一个生态系统中，你可以与各路“牛人”展开协同创新。从这个意义上看，易到被并入乐视生态体系中，能够与“神一样的队友”并肩作战，不愧为明智之举。况且，谁也保不齐下一个独角兽会是谁、会诞生在哪儿。

通常来说，大公司有一些先发的优势和独占的资源，而小公司也通过不断地迭代，推动社会前进。“商业社会，整合与拆分永远都在上演，这是正常且良性的商业行为。在每个时代下，都要结合时代的视角客观看待之。”彭钢坦言。

凯文·凯利曾说过，所有的颠覆都是源于非主流公司。但是，创新也不能完全依赖小公司。某些阶段，正是由于大公司的发展设定很多规则以后，才推动了经济整体的发展和进步。比如早年的通用电气、通用汽车、宝洁，每个大公司在一定的阶段，总结出来的营销规律和管理规律，都在影响着很多企业的发展，而且推动行业进步。

“其实商业世界，99.9%的创新都是失败的。但是人们正是在这个失败的过程中，找寻出一些新的方法，发现一些新的机会，诞生了下一个巨头。”彭钢说，“不必太过担心BAT是否太大了，或者担心‘万众创业’就是一群义和团。永远在这个过程中保持独立思考才最重要。”

如今，在乐视这个平台上，有自己孵化的小公司，也有合作或整合的小公司，大大小小加起来已有几十个，乐视还会将“收购+自建”这两条路径并行。有人说，乐视的野心是成为下一个BAT，彭钢却不以为然：“这个世界最怕的是思想被垄断。乐视的平台是追求开放自由的生态，这里面有太大的创新空间了。”管理　责任编辑：朱丽

管理点评

“大量使用资本杠杆，四处布局乐视生态”的发展模式，乐视可算是最懂互联网商业格局的企业了。互联网时代的商业逻辑迭代迅速，布局终端占领屏幕、屏幕上的App和其他终端（如VR）是关键，而这种布局一定有其窗口期，一旦错过，即使付出更大投入，也不一定能达到效果。所以，贾跃亭高举高打，高呼“破界流动，生态化反”，旨在一切布局围绕人的生活场景，用生态中的各类产品为用户提供一揽子的解决方案，而这些方案相互强化用户体验，并把用户牢牢地黏在乐视生态中。收购易到用车是这种布局思路的典型，乐视当前已经开始进入汽车的硬件领域，按照硬件+软件+云服务，围绕硬件和软件这两类终端提供服务是必然的，易到刚好是这一块拼图。当然，乐视知道互联网商业模式“送终端、卖云端”的逻辑，终端（硬件+App）初步占领一席之地后，乐视还有两大战略：其一是继续强化终端地位，就要提供更丰富的硬件（如停车位、充电桩等）和软件（除了易到之外的其他App入口）选择；其二是丰富云生态，所以，他们提出要做“共享汽车生活”的生态系统（如进入汽车保养、保险等领域）。

尽管有人质疑贾跃亭把金融杠杆用得太足，但这也体现了企业家的果敢。同时，乐视文化体现出了极其鲜明的特点：一是用户中心主义，从公关驱动后台可见其是围绕用户需求的；二是强力整合，这体现在乐视进入哪个领域很快就能做点东西来（例如超级电视）。前者保障了他们能够聚拢海量用户；后者形成了他们的“平台化基因”，是纳入“云生态”中各类合作者的基础。这种组织的文化极具整合力，与易到等企业的融合并不是太大问题。

点评人：北京大学光华管理学院工商管理博士后，穆胜企业管理咨询事务所CEO 穆胜