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更值得关注的是，美的盈利能力的显著提升。这已经是其连续三年来（2013-2015年）保持这样的盈利水平，且连续16年来保持20%以上的复合增长率。

但是，漂亮的数据仅仅代表结果。而对于一家营收过千亿的传统家电企业，在行业早已进入微利时代，业界同行或陷入增长瓶颈、或出现亏损的态势下，驱动美的有效增长的动力来源是什么，更值得探究。
美的集团董事长方洪波曾在多个场合表达过这样的观点：过去中国家电行业普遍过分依赖规模增长的模式受到严重挑战，必须寻找新的商业模式来适应新的市场环境。

如果说10年前，方洪波通过推动对小天鹅等企业的系列收购，来不断扩大规模，并保持低成本优势发展是一种“增长模式”，那么在过去的两三年中，同样是在方洪波主导下的美的转型，却是靠着投入大量的产品研发和创新，用互联网改造传统制造，来建立“效率驱动”下的新竞争优势。

打个比方，古代打仗用的是弓箭，后来都改用枪了。而中国制造业，也显然已经到了必须用“枪”来改变维系多年的传统“弓弩”了。这个新“武器”，就是和工业4.0相提并论的智能制造。

从传统制造转向智能制造，是趋势，困难也在所难免。这场基于智能化的改造升级，对于专注白电业务48年的美的，到底会改变什么？

产品转型，靠品质驱动！

一台台、一排排的电饭煲整齐划一，被摆放在检测车间。一台电饭煲在上市前，需要经过20万次的测试。插上电源，电饭煲的盖子“自动”打开、关闭，如此重复着，每天24小时不间断。

而在电饭煲更早的研发阶段，研发人员将搜集来的各品牌电饭煲拆分，其中不乏备受青睐的日本产品，拆分后的部件多达188个，为的是进行细致彻底的研究……最终，使得一款拥有8层内胆和12种烹调方法的电饭煲顺利上市。

这就是美的最具“工匠精神”的事业部之一：电饭煲事业部的真实场景。专注开发，让美的电饭煲在国内市场有着第一位的市场占有率——42%，并连续十几年遥遥领先。在美的生活电器展厅，展示着让其引以为傲的各种白色家电。

或许美的很想对吴晓波说：美的电饭煲并不输给日本品牌。

美的生活电器事业部首席产品经理，号称“煮饭哥”的黄兵，为开发一款智能电饭煲，光是为试验内锅的涂层，就要在实验室里至少煮上千锅米饭。如今，他已经练就了一种特殊技能，“一锅饭好不好，需要优化哪个参数，我用鼻子一闻就知道。”黄兵笑言。

从2004年毕业加入美的，80后的黄兵用12年的研发经历来佐证他对品质的执著：“我们一天最多要煮100多锅米饭。每一锅要吃上两三口，相当于我一天吃10碗米饭，在工作中就把中晚饭给解决了。”扎扎实实做产品，反映在美的研发人员身上就是这么专注。这是美的几十年来的务实风格所熏陶出来的。

但是品质，也不能完全依靠事迹来打造。吴晓波写于2015年的那篇马桶盖博文在中国社会所产生的巨大反响，所昭示出的市场印象分，依然在警示着美的和整个中国家电业。

日本人的自信是有理由的。在《中外管理》参观美的生活电器事业部后的第二天，同样获得此次“走进美的”活动机会的日本每日电视台记者发文称：“对于去日本‘爆买’的消费者而言，人气最高的就是电饭煲。中国的消费者追求的产品是高价格、高品质的日本制造。”

事实也正如美的电饭煲开发团队负责人所认识到的：“过往中国产品靠的是低价竞争，但这个时代已经结束，现在消费者越来越看重品质是不是好。”这正是对吴晓波那篇博文的重要注脚。

而此前，方洪波曾经坦言：中国家电企业在最美好的年华，失去了转型升级的最佳战略机遇期。过去三年中国白色家电企业与世界顶尖家电企业的差距，不是在缩小，而是在扩大！在工业4.0大潮下，中国制造业的未来出路，必然是在智能制造指引下的品质升级。

现在，美的每年有60-80亿元人民币的投入，全部投在技术和产品上。这显示出方洪波在战略上的务实精进，顺势而为。

更值得一提的是，研发已经被美的提到更前端。电饭煲就是最好的例子。美的每年要花110万元买大米，美的生活电器工程师不断地进行烹饪测试，两年内煮掉2吨大米才交出一个充分沸腾翻滚方案，研制出多段IH加热的电饭煲。

只有品质上去了，才意味着产品在市场上具备更高的溢价能力。而今，美的能够在营收略降的情况下，实现净利润大幅增长的主要原因，就是产品平均售价的提高，“每年提高2-3个百分点”。美的副总裁王金亮坦言，对比一下钢铁、煤炭行业，它们的价格水平呈大幅下滑，加之产能过剩，所以导致企业亏损。而美的产品价格却在平稳上升，为什么？正是通过砍掉低端产品，压缩低效产能，向中高端升级等举措，才换来利润增加两倍以上的成绩。

中国制造企业如何从过去的高增长，步入现在的中高速增长和中高端水平转型，美的实际上就是一个活生生的实例。当然，如果中国这样的企业再多一些，中国“智造”的升级前景会更加灿烂。

在此过程中，看不见的投入、积累，还有各种困难都需要面对，然而这些努力还不够。对于智能家电，如电饭煲，不仅仅靠技术来打造品质，一如黄兵所说：“电饭煲是硬件系统、软件系统和生态系统的有机结合，三者结合才能打造出一款好的电饭煲。”美的下一步会在这个层面上着力。

研发转型，靠用户驱动！

日本的电饭煲为什么做得好？

“工匠精神”使然。日本家电在品质上往往精于做深，围绕一个“点”深入钻研。

这非常值得中国企业学习。然而，要同时满足中国市场的丰富多样性，还远不止如此。

要做出让中国消费者满意的电饭煲，美的生活电器研发人员需要攻克重重难关。比如：交流电电压经常波动、不同地域食用米种不同、各地海拔高度与气压条件变化大、中国的消费者希望电饭煲不仅能做饭，还要煮粥煮汤等多功能……这些连日本电饭煲专家都从未碰到过的难题，美的研发人员必须去切实解决之。

其中难度最大、花费精力最多的气流控制技术研发，让米粒能够720度不断翻滚，从而让锅里的米受热均匀，目的是让煮出来的米饭更好吃。目前该技术在国内是首例。

是什么驱动美的研发人员如此“攻于”将电饭煲的突破性技术落地？

答案是用户需求。美的生活电器事业部产品经理赵国尧，为了研究米饭的味道，甚至到偏远山区去体验做柴火饭，感受米的温度变化、火的火候大小。在云贵高原、东北平原，都有美的独立实验室。当然，赵国尧称粮食一点没浪费，在不同地区做大米实验，试验品也变成了午饭和晚饭。

在现代生活中，柴火饭之所以深受人们怀念，不仅仅是其带有时代的印痕，柴火饭本身的“精致”烹煮过程也是重要原因。事实上，美的主打“焖香柴火饭”的智能电饭煲，也正是基于这一点。

为什么要花这样的代价去试验？不管是技术的攻克，还是对大米的精益研究，最终只为一个结果：让电饭煲能够做出符合消费者口味的米饭。

在产品研发上，过去那种一厢情愿式的主观强推——企业想象什么样的产品好卖，就做什么产品，然后推给消费者的模式，在今天这个用户驱动的时代，已经不灵验了。而站在消费者角度，研究他们的口味需求，进而去感知产品是不是他们喜欢的，才是企业明智的举措。

一切围绕用户，不仅仅是互联网公司的逻辑，传统企业要和终端用户离得更近，也必须这样做。美的家用空调事业部的工程师李金波，显然在这方面更有发言权。在“美的工匠精神小手册”里，这样记录了他的经历：

2000年，李金波从华中科技大学毕业后进入美的，成为一名普通的技术工程师，从事家用空调的研发。善于钻研的他，发现风机风道厚度仅0.1毫米的不同，对节能效果就有很大改善。而他和团队成员到用户家里调研时，发现用户抱怨最多的就是空调的高耗电问题，一些空调一晚耗电高达8度之多！

“大家以前对空调的印象就是电老虎，夏天一交电费，费用非常高昂。最多的时候，家庭电费支出有70%是空调的。”李金波坦率地说，这是很差的消费体验。不能让空调摆在用户家里成为一种负担！李金波决定潜心研究，如何给用户带来实惠。作为项目主要带头人，他牵头组成团队，对空调节能展开技术攻关。

“他在实验室里一蹲就是15年，从20多岁的小鲜肉变成了40岁出头的大叔，直到‘一晚一度电’的成功让他走到了台前。”美的提供的“工匠精神小手册”里这样描述道。而李金波带领的团队攻克的节能技术，最终获得国家科技进步二等奖。

根据美的数据统计，“一晚低至一度电”变频空调自2012年9月上市到现在已经销了1200万台，算下来节能11.7亿度电，节能效果不可小觑。

这是美的启动“精品工程”战略以来在产品创新上的一个历史性突破。对于产品，除了质量以外，用户还关心什么？就是性能。李金波说，这是美的做空调，也是给用户创造实惠的初心。

方洪波预计：未来构建智慧家居，白色家电也终会向智能硬件发展。这就要求企业必须根据用户需求去做大规模的定制，“美的所有人的薪酬体系激励，都要以用户价值和用户体验这个指标来考量，而非销量。”

在美的最新的空调生产线上，数台灵活的工业机器人在智能化流水作业线上有条不紊地运转，而一排排的智能电板和屏幕显示器时时“记录”着各项工作指标进度，物料投放车自动在流水线上穿梭，各种传感器自动对流水线上的作业作出精准判断……

这是《中外管理》记者近日在美的空调广州南沙工业园的智能工厂里看到的一幕。看起来，这家创立于1968年的白电企业，正在用智能工厂改造原先传统的生产线。

较之汽车行业，家电企业的智能化生产实在来得较晚，纵观全球亦如此。美的家用空调事业部副总裁乌守保坦承：中国企业现在谈工业4.0还显得过早，但未来的工业制造趋势，一定是智能制造。形势将逼着企业必须走这条路。

曾经，“世界工厂”是中国制造业的标签，然而随着规模优势丧失，劳动力成本居高不下，传统生产线运营效率低下等瓶颈显现，家电企业也亟待智能化的改造与升级。在《中国制造2025》中，“智能制造”被作为“信息化、工业化”深度融合的主攻方向。

美的智能工厂的筹划，始于2013年，历时两年突破，终于在广州顺德的南沙工厂和武汉工厂落地运行。而上述南沙工厂，正式运行仅仅三个月。机器人的快速上马，力图让新工厂实现设备自动化、生产透明化、物流智能化、管理移动化、决策数据化五大维度的突破，尤其是高空物流的智能化运行。

根据乌守保的介绍，全智能工厂投入时间虽不长，但生产效率明显提高，同时保证产品品质更加稳定。在这里，实现了符合C2M概念（顾客面向制造）的制造模式，实现从下订单到交货，12天即可完成，客户通过智能手机或iPad就能追踪订单情况。

表面看起来很潮，机器人帮人干活，不仅省时省力，效率还高。但更重要的是精准，这是智能制造对品质的要求，人不能做到品质始终如一的事情，交给机器人来干，不失为推动家电业走向智能化的重要方式。

然而，乌守保直言：对于传统生产工厂，在原有基础上进行颠覆性的改造，对企业的挑战很大。他理解的智能工厂，不仅仅是上马机器人这么简单，而是将硬件和软件都要实现智能化，背后需要强大的IT系统作为支撑，而所有的设备都要实现联机运行，并实现数据实时在线传输。

改造这家旧工厂，过程同样艰辛。

以噪音板为例，对噪音的检测其实很困难，因为焊接螺丝钉的噪音是需要人去听的，让机器人干这活儿怎么办呢？“难就难在你要把传统的模糊概念变成数字技术，我们没有经验，只能去摸索。”南沙智能工厂一位技术人员如此描述。一个功能是要听到噪音是不是超标，另一个功能是测试它有没有异音，现在要把这些模糊的东西，通过技术转成机器“认识”的数字。而现在运行的自动化生产线，其实是一个系统的生产线，背后每一个端点都至少花了半年以上的时间去研究、设计，以及设计过程中与产品相结合，结合完以后还要模拟，一个点搞不定就不敢放在生产线上使用。

也就是说，搞定一个点尚且容易，但多个点结合起来，突破相当难。随着智能工厂改造过程的深入，乌守保由衷地感受到，做家电不比汽车容易！

目前，这样的智能工厂也仅仅是智能化的雏形。而对于此，乌守保有一个开放的态度：推进智能化就是要敢于投入，唯有此，方能加快走向智能化。“要用发展的眼光去做长线的调整”。

2015年8月，美的与日本安川电机合作，正式进军机器人产业。未来五年计划投入40-50亿元，在上述两家工厂以外的美的工厂进行智能化改造的复制，重点在空调领域。截至2015年，“美的空调智能制造”累计投入10亿元，使用的机器人数量达800余台，节省人力2.2万人。

当然，所谓的“无人工厂”也不可能完全离开人，像搬压缩机这种工作劳动强度很大的活儿，交给机器人来做，而在生产线的其他环节，如封贴仍穿插工人来操作。智能化改造，更多的是从人性化的角度来实现产业升级，而不是追时髦，用多少台机器人。

尽管挑战颇多，但美的希望所有的技术攻关，都尽可能自己掌握。因为这种积累将给美的带来深远的改变。

机制转型，趋平台化！

目前来看，从董事长方洪波到美的整个管理层，都有很坚定的转型决心。但缺资源，如何整合？缺人才，怎样网罗？

美的副总裁、中央研究院院长胡自强说：第一要投钱，第二要招很多有能力的人才，必须面向全球招聘。但毕竟不是所有的人都愿意聚集到广州顺德去。要解决这样的问题，开放平台成为必然出路。

2014年年末，位于广州顺德北滘美的工业城东区的一个创新中心项目正式启用。根据此前媒体的报道，这个占地面积400亩，未来三年计划投资30亿元的创新中心建成后，将囊括研发试验大楼、工业设计、消费者体验、创新工作坊、未来生活馆等技术和产品创新功能。并且可容纳上万人办公，一期规划入驻3000人。

并且未来，美的还计划在韩国、德国等地建立海外研发创新中心，最终打造全球研发体系。

传统大企业，无一不在向平台化转型，这是方向。智能制造，更需要打造一个开放创新体系。

如果说海尔开了这个先河，而且转型幅度、步调均令人为之瞠目，那么相对来说，美的则走了一条稳扎稳打的路线，希望转型在小步慢跑中产生实际运营效率。如何在降低风险之余，通过创新提升效率、收益，需要平衡。

在美的集团微信平台上，记录了这样一件事：同样在2014年，方洪波带领高管团队去了一趟小米公司，双方合作框架的敲定本来准备了一下午，但他们和雷军只谈了半个小时，合作便达成了。

对于此举，方洪波强调这是一个非常重要的安排：“美的要做一个跟上时代、顺应时代的新公司，我们希望借与小米的合作，为美的带来新的思维和方法，推动美的实现更彻底的转型。”向小米取什么经呢？显然不光是互联网思维。

用互联网的方式推动企业机制的转型才是根本。现在，一个线上线下结合的美的创新平台——简称“美创平台”正运营得有声有色。其中线上，集成了内外部用户、工程师、创客、设计师等“美粉”（美的粉丝）资源，形成实现新产品、方案的快速征集，为美的创新提供创意来源的开放式创新社区。

如果内部员工有好的创意，可以“带薪”做项目，公司拿出一部分股份作为激励。

昂永程，现在就是在美创平台上被孵化出的一位“创业者”，原供职于美的热水器事业部，用九个月时间打造了一台智能净水器。“我现在是老板了，呵呵。”在美的创新中心，他笑着向现场媒体记者讲述他自2015年以来的创业经历： “做一个好的项目，就要把公司最好的研发人员拉到一起来做。原来传统模式下，一些创新项目很难推。但现在，在美创平台上，最初我把项目拿来一提案，公司很支持，然后我们组织团队开始做。”昂永程说。一群20多岁、有互联网思维的年轻人，开始了不同于以往美的工程师角色的创业之路。

“由于项目需要很多部门配合，于是就将项目人员集中在一个房间，好像一个小公司一样，大家只干这一件事，所以我们的整体效率变得很高。”他兴奋地描述，颇有创业的快感。最后连他自己也没想到：M2净水器做成了！上市三个月实现2200万元的销售额。

在这个项目中，平台机制的激励产生奇效：创业者拿出20%，公司拿出80%，比如项目投入1000万，员工自投200万，美的投入800万，而最重要的是员工可享受40%的股份。也就是说，项目回报中，100元的盈利，昂永程和他的创业团队可拿到40元的分红。

为了鼓励内部员工创新创业，美的制定了超越以往的激励政策：创业项目通过集团的项目路演评审后，项目团队能够持15%-40%的股份。同时对产品经理充分授权，通过创新型的激励模式，让项目团队成员从员工变成合伙人，从制度上提高他们当老板的自我驱动能力。

随着美的“创新驱动”战略的逐步深入，像这样的创业项目（尤其是智能化产品）在美创平台上会越来越多、越来越活跃，但不是所有的都能斩获惊喜。

“做未来的东西挺难的，有很多不确定性。”胡自强说。要提升未来的创新力，最重要的是建立一个有激励效应的平台机制，才可能让创新结出果实。比如美的对胡自强负责的中央研究院，三年内不考核。

后千亿时代，美的的“智造”布局，还有更多挑战在等着。

责任编辑：杨光