杂志汇中外管理

有一个故事：讲的是在一个宴会上，大家酒足饭饱后就开始娱乐：舞剑的舞剑，吟诗的吟诗, 再不济的也猜个酒令。有一个莽汉，除了一身蛮力气，什么都不会。轮到他了，他说：“那我就给大家顶个磨盘吧。”他走到院子里，把几百斤重的石磨卸下来，顶在头上。虽说花了很多力气，但这又有什么好看？于是就有了这句歇后语：头顶磨盘——吃力不讨好。

这几年，很多中国企业进行重资产扩张，干的其实也是头顶磨盘的活儿。

长期以来，规模扩张先行的误区，一直充斥在企业中。“尤其很多大中型企业迷信做大做强，就是先将企业做大，企业就能变强，结果导致企业产能过剩，供应链前端需求杂乱，中间需求混乱，后端重资产运作，企业自身的发展受到严重阻碍。”资深供应链管理专家刘宝红对《中外管理》如此分析。

在“供给侧改革”的当口，实现供应链上下游协同发展，“轻资产”化运营势在必行。

中国企业“大包大揽”的误区

在德国和日本，有一个很有趣的现象就是，当你问对方：“你们造什么？”很多时候得到的回答是：“我们就造一个橡皮圈！”这样的极致化、专业化经营，往往更能把握市场主动权。

就好比可口可乐只卖糖水，不卖汉堡。麦当劳卖汉堡，却不卖糖水，这是专业化。与此相反的是，很多中国企业往往喜欢“大包大揽”，随着改革开放以来经济的快速发展，机会众多，企业跨界进入很多自己并不擅长的领域，直接拖垮了企业本来的“生长链”。

在刘宝红观察看来，问题具体表现为以下三点：

1.前端需求太杂乱。很多企业，如一个汽车配件厂会生产很多零部件，可能这些都和一部汽车有关，而且同一个产品型号又包含很多独特零部件，产品复杂度一高，产品批量就会减少，产品规模效益就会降低。事实往往是，什么生意都想做，最后就没得做！因为产品线一旦很长，当产品复杂度又很高，单位成本就会提升，企业规模效益逐步缩水。

2.后端“重资产”运作。很多国有企业，连职工食堂都是自己盖房子，自己经营。一般企业的设备产能是按照企业最高需求设置的，但不一定利用率都很高，这就造成了后端运作的“重资产”状态。但如果实施轻资产运营，市场化运作，后端减重，资产利用率就会更高。这意味着企业不是用自己铺设厂房区解决所有问题，因为重资产的投资回报率低。

3.中间需求混乱。企业因为客户提出了五花八门的创新要求，就紧跟步伐，产品花样百出，貌似满足了客户多样化的需求，实质乱了阵脚。所以，在考虑客户需求的时候，是选择以复杂对复杂，还是以简单对复杂？毫无疑问，要简单！企业在面对相同的外部需求下，应想办法去降低产品复杂度，提升规模效益，并且做到精简极致，逐步把握市场的主动权。

“所以，企业在跨界创新面前需要反思，精准地聚焦一个行业，聚焦核心竞争力，轻资产化运营，做最擅长的事，未尝不是一种明智的决策。”刘宝红说。

供应链分级，化解“一堆厂房”现象

将自己不擅长的业务外包出去或者“甩包袱”，对企业来说是可行的举措。

企业将产品外包给下一级供应商，各司其职，这是供应链分级的范畴。但往往当企业没有能力去选择和管理供应商的时候，便自己来做，铺设很多摊子，增加了很多成本，逐渐变成重资产运作，从而造成“一堆厂房”的现象。当前，很多企业深陷这种困扰中。

重资产模式导致成本高昂，灵活性丧失，已经走到了穷途末路。

“从管理角度看，解决方案就是提升供应商和供应链的管控能力：前端防杂，聚焦核心竞争力；后端轻资产化，提升企业生存能力。而这也是后工业时代的突出特色。前端防杂，就是通过控制复杂度来控制成本；后端减重，就是通过轻资产来降低供应链成本。”刘宝红以更专业的视角分析说。

所谓轻资产化，就是将非核心业务外包给专业供应商，其成败取决于公司的供应商管理能力。在刘宝红看来，供应商管理要达成几个目标：一是在战略寻源阶段找到合适的供应商，二是在后续管理阶段保证供应商绩效，三是将关键供应商集成到公司的系统、流程里，以进一步将成本做下来，将质量和速度提上去。

实际上，即使波音、空客这些传统意义上的重资产公司，也在走外包之路。例如：在波音梦想787上，波音主要依赖一级供应商投入资金和开发技术，自己主要承担系统集成者的角色，整个787机型有2/3左右的工作外包给供应商做。而在汽车行业，刘宝红熟悉的北美市场，也一直在走竖向集成的解体之路，供应链分级分层，整车厂早就走上了轻资产之路，比如通用在上世纪就剥离了零部件制造业务，成立了德尔福公司。

可以说，轻资产运营的过程本身就是个供应链和供应商管理能力的建设过程，不可避免地也会有艰难险阻。尤其轻资产的运营过程涉及产品、流程的外包，管理对象更复杂，供应风险也更大，对供应商管理的要求也更高。

企业要想在供应链上做到游刃有余，这些问题不可忽视。

责任编辑：朱丽