杂志汇中外管理

李海燕资深人力资源从业者

企业为吸引、保留员工也使出了浑身解数，合伙人制、创客、蜂窝型组织、去中心化、阿米巴等接踵而来。

整个社会沸腾了起来，也带来了莫明的狂躁。企业发展中，急功近利又一次得以彰显。但我们发现，急并没有解决我们的问题，而是使得管理更加乱象横生。在这样的环境下，我们不如驻足思考，怎么做才能真正应对当前的经济和社会环境。

最近，笔者接触到了一家在线教育领域的企业，其代表产品叫UMU——一款创新的互动平台，用手机随时组织投票与讨论，用大屏幕同步显示互动结果。这是一家由20多个颜值高、有创新能力的人聚集在一起的创业公司，现在全球有100多个国家的用户在使用UMU。这家年轻的公司，无论是业务模式、选人标准，还是激励方式、管理手段都非常有新意。

出于好奇，笔者采访了该公司的创始人李东朔，探究到了其中的奥秘。

先正确地做事

很多企业在运营过程中，没有明确的战略（其实这很正常），但有很多企业甚至没有明确的愿景，不知道自己为何而生，以及应有价值是什么？于是，员工也盲目地做事，将挣钱作为在企业中唯一的目标。这就是笔者所说的第一个核心，即要先正确地做事，方向要明确。

UMU这家公司到目前仅做了一年多时间，和很多创业公司一样，也遇到了人才吸引、保留、培养等方面的问题，还遇到了如何做企业定位的问题，梳理为以下五点。

第一，全球化视野。创始人李东朔创业前供职于谷歌。他创建公司时，就在考虑作为一家中国本土企业怎样放眼全球，通过科技与自动化、智能化构建一个可扩展的产品与服务体系，以实现产品的规模化和服务的全球化。

第二，做中国创造。UMU不做OEM或仿造式的中国制造，其产品现在是全球的典范和标杆。其一开始的定位就希望去构建全球用户都喜欢的产品，无论从文化、种族，还是从宗教地域、语言、生活习惯等方面来看。

第三，低运营成本。全球化意味着你不可能面对面地服务于每一个用户，这就要求企业能够更加自动化和自助化地让用户使用UMU产品，这样也促使他们构建一个可扩展的平台的能力，同时降低了运营成本。传统的方式可能需要一个很大的销售团队和客户服务团队，而全球化帮助他们首先通过全球化方向去要求产品的自助化和规模化。

第四，可持续发展。过去的可持续性发展都在谈环境的持续，其实互联网行业更需要可持续性发展。因为在这样的行业，产品的生命周期非常短，如何延续产品的生命周期，是一个重要的话题。同时，要有一个更加长久支持业务发展的价值观，不要去做违法或违规的事情。企业创业伊始，就要光明地活下去，UMU希望在这方面能够做出行业的标杆。

第五，成功的定义。一个企业首先存在的基础是创造价值，要尽早地实现盈利，同时在盈利的基础上扩大规模以扩大企业影响力，这都是在传统企业中的一个很典型的衡量指标。UMU在这一方面发展得也非常快，用户数、付费用户数、付费用户的金额都在快速增长。但UMU认为，商业价值固然重要，但社会价值更具长久性。UMU所从事的教育行业，实际上在帮助用户沉迷于学习，以帮助他人更好地了解自己、完善自己、发展自己。那么这个过程中可以去支持到更多的用户发展和成长，这才是真正的成功。

不难看出，UMU已经非常清晰地确立了自己的愿景、目标，这些都是方向，会让所有的员工清楚企业在做什么，以及为什么这么做，也就是明确了如何“做正确的事”。那么到员工，就是如何正确地做事。

再做正确的事

一个企业需要什么样的人才和管理机制，与其企业的定位息息相关。总结UMU的方法，有以下几点。

第一，国际化视野下的国际化团队

为了保证产品的国际化，以及对全球用户的理解，该公司在构建团队的时候就是基于国际化。不仅有在北京工作的员工，也有在硅谷工作的员工，同时，北京办公室还有来自台湾、日本的同仁们，这些作为UMU的全职员工，日常工作在一起，很自然地看到很多文化上的差异甚至冲突，恰恰是这些差异和冲突帮助他们去理解和思考客户的想法，他们也作为这个地区第一个用户代表提出了他们的意见和想法。这比去假设、去猜想或者上线看到数据反馈之后再去回馈要更好，因为有的时候有缺陷的产品，用户根本不可能使用或者用户根本不可能给你回馈，这正是这个团队组建时和其他公司不一样的地方。

第二，符合人性特征的小而美团队

组织变大以后，很有意思的一点就是人和人之间的陌生感、紧张感和距离感会增强。像UMU10个人的团队，中午吃饭的时候一定乱成一团，如果变成30个人就会相对比较安静，这符合人的正常心理，一定规模的小而美的组织，员工间更和谐，管理者与员工间更平等与开放，但人多了以后，缺乏大家庭的感觉，人与人之间更多的是工作关系，缺乏亲情。于是，UMU尽可能保持团队规模的有效性，让管理保持视距范围之内，这样可以降低对管理者的要求，同时让大家有一个大家庭的感觉。管理并非一件容易的事，创业团队人数在创始人掌控范围内，不失一个好方法。

第三，招对人比培养人重要

这似乎是大道理，但又有几个企业能够做到呢？俗话说：要想教猪上树，不如找一只猴子，就是同样的道理。

UMU在招人选人上花了很多的精力，首先遍访行业优秀人才，其次是不断地去反思招聘的条件，每一个面试的员工都会让他拿实际的工作场景做一些现场的测试，基本上工程师都要做4个小时的笔试。他们希望候选人直接能发挥他的优势和经验，通过面试过程充分去了解到他的真实工作水准，帮助他们发挥工作的有效性。

有一些员工可能在面试的时候不能完整地去了解他的情况，所以在两个月的试用期会给他充分施展才华和优势的机会，然后再进行进一步的考量。

在UMU，offer发放的比例不到8%，员工通过试用期考核的比例大概不超过50%，基本上只有一半的人能够通过试用期。

硅谷的文化，就是招人要慢，裁人要快。UMU也借鉴了硅谷的模式，不会因为着急，则“萝卜快了不洗泥”，先进来再说。他们宁可让这样的职位暂时空缺，让流程暂时断掉也不愿意随便招来一个人。

有多少企业有这样笃定的心态？据笔者所知，很多企业基本上是人先进来再说，根本等不急，其实这不也是选人的工匠精神吗？

第四，成就是最好的激励UMU创立以来的正式员工有45名，到现在保留了29名员工，那16名员工几乎都是UMU劝退的。而且他们的工作比同行业还要努力，但UMU觉得只有努力是不够的。在新员工入职之前，会明确地讲到UMU是一家很敬业、很努力、追求卓越的快速发展公司，这样的创业环境，需要每一个人都能够成功，每一个人都做得更好，每一个人都要突破自己的水平，而且你将和精英一起工作。

让员工有成就感是最好的激励。如果员工在UMU工作不能有成就感，则工作是无效的，那么员工也不会有动机、有动力。

同时也是对企业负责，因为在人少的时候，每增加一个人就相当于增加总人数的5%，而且这5%会对周围的人产生影响，如果选错了一个人，那么对公司发展都会产生负面作用。公司不希望有一些错误的榜样，因为有的时候大家会觉得，这个人做得不好或者这个人一直没有特别好的表现，但他一直在这里工作，他也挺高兴的呀。他会觉得这家公司人才的价值观、绩效的价值观是混乱的，所以他们在这方面保持很强的一致性。不能让企业变成一家臃肿、官僚的机构。

第五，基于生产力提升的福利体系在很多企业，福利都被看作“保健因素”，即如何让员工舒服满意。很少涉及福利是生产力提升的有效手段。

而UMU，特别关注生产力的提升。在其设置福利的过程中，一方面在很大幅度上提升了员工的满意度，另一方面很有效地降低了他们的运营成本，最关键的是他们的所有福利都指向了生产力的提升。

举例来说，公司将办公室开在北京的中心位置，为的是让住在任何地方的员工到公司上班的时间不会有很大的波动。但实际上，很多人离公司距离并不近，其实他们上下班的时间还是较长，特别是在交通堵塞严重时。所以UMU就设置了一个就近上班的福利，对于没有买房子、租房的员工来说，如果他愿意搬到距离公司附近，15分钟左右上班的地方，公司会给他一笔租房的补贴。拿到补贴有两个好处：一是可以自己独租一套房子，二是有了这笔补贴可以住得更好一些。如此看来，大大地提升了员工幸福感的同时，也提升了生产力。在UMU，你能看到整个公司非常关注大家的健康和整个公司的长远发展，除了提供事业发展的空间之外，也对每个人的职业发展和关怀非常的关注。

总之，虽然UMU有很多创新的管理方法，但其实万变不离其宗，即企业必须有明确的方向、明确的用人理念、理解人性、共同成就，这些都是值得深思的人才管理核心。

在很多企业，福利都被看作“保健因素”即如何让员工舒服满意。而很少涉及福利是生产力提升的有效手段这是一个误区

责任编辑：庄文静