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敢于让渡权力，是复制海尔模式的前提

据说，在海尔创牌大楼，每天都能看到各种各样前来参观的人，有专家学者，更有EMBA总裁班学员、企业家，他们来到海尔只有一个目的：学习、观摩海尔管理模式。

有趣的是，专家回去后写成了商学院教案，而大多数参观者在一番唏嘘感叹之后不了了之。

海尔的解释是，在最关键的“放权”这一点，你没做到。如果说敢于并舍得让渡权力是海尔模式创新的前提，则意味着海尔模式很难在中国推广。须知在中国，最难让人放下的就是权力——从上到下，从企业到社会，无不如此。

海尔模式只能这样待在曲高和寡的殿堂之上吗？海尔模式的价值究竟在哪里？

为什么一个企业一旦成长为大公司就失去了原有的灵动性与创造力？这是很多大企业都在苦苦思索的问题。

伦敦商学院教授加里·哈默说，“如何让大企业变得更有激情、更有创造力，适应性更强，这不是某个企业的问题，这是一个全球性问题。”

海尔模式变革，其出发点就是要为海尔这样巨无霸型企业寻找到一条终极生路，从模式端彻底解决困扰大企业生存的病症。在张瑞敏的逻辑里，基于“人单合一”的模式变革，是解决一切“大企业病”的终极方案。

拆分，就意味着独立创业。于是有人提出一个问题：如果我自己能做得很好，我为什么要把自己的公司放在海尔的平台上呢？这的确是个问题。

但仔细研究海尔管理模式，会发现一个显著特点：在新模式之下，企业即“平台”经营管理成本大幅降低了，但是这部分成本并没有消失，而是转移到了小微公司层面，笔者称之为“成本转移”或“风险下移”。当然，成本转移的同时激发了小微公司的内在驱动力。

为何海尔模式在西方“叫好不叫座”？

这么看来，海尔管理模式变革和当年小岗村发起的“联产承包责任制”十分相似。小岗村因此而被写入中国现代史，海尔也会因此而被写入世界管理史吗？

但是，并非每一个人都适合创业。这是海尔式变革伴随人员大量流失的原因。2013年、2014年，海尔集团连续出现大量减员——这未必不是海尔希望看到的，变革就是一个瘦身的过程。因为多数管理者“恋栈”的原因，海尔模式很难在国内推行。因此，到海尔参观者众，但像海尔这么大力度推行变革的企业至今找不到第二个。

那么在国际上呢？实施海尔式变革，必须首先打碎传统科层制组织结构，拆分成许多小微公司，将公司发工资变成“用户付薪”，必然伴随着大量人员流失。可以想象，在工会组织强大的西方企业，海尔式变革一开始就将遭遇工会组织的顽强抵制，尤其在那些高福利国家。

事实的确如此。张瑞敏说，他接触到的许多美国大企业的老板对他说，你这个方法是不错，但是我们现在很难改变。为什么呢？第一，受到华尔街方面的压力，对华尔街有利润的承诺必须实现；第二，将企业解构之后，几十万人怎么办？这是一个非常棘手的问题。美国企业家担心的第二个问题，正是来源于工会组织乃至地方政府的压力。

所以，这一切问题没有找到答案之前，海尔变革仍在路上，而不是已经到达终点。

（本文作者系家电行业资深观察人士）