中国家电三巨头，谁与争锋？
如美的董事长方洪波所说：“中国制造业大规模、 低成本的优势已经没有了， 今天做家电必须要 有独特的竞争力。” 转型不完全是因为互联网， 而是基于企业自身的发展要求。
文/刘步尘
什么样的变革最为艰难不是技术变革，也不是组织变革而是经营模式变革模式乃企业生存之本牵一发而动全身，组织结构管理方式、发展理念乃至考核方式都将随着一个企业经营模式的改变而改变
毫无疑问，当前中国最优秀的三家家电企业，当属美的、海尔、格力。但是，三巨头的发展路径、经营模式、企业风格不尽相同，经营结果也有很大差别。
如今，海尔正在推进一场波澜壮阔的企业大变革，尺度之大令人咋舌；美的基于互联网的智能制造转型一直在低调进行；格力呢，也在发生着“不可思议”的变化。
中国家电三大巨头，谁与争锋？未来谁会胜出？探究它们背后的发展模式，远比结果更有意义。
专业化与多元化
这三大家电巨头的产业布局是：格力专业化，美的多元化，海尔广泛多元化。
事实上，近年来格力也在积极推进多元化，比如已进入冰箱、小家电领域，并开始涉足手机、新能源汽车领域，但格力董事长董明珠并不承认格力已经是事实上的多元化，认为格力走的仍然是专业化道路，所以我暂且仍将格力视为专业化企业。
美的、海尔走的一直是多元化发展路径，但二者战略重心有所差异。虽然同为白电企业，但和美的相比，海尔多元化领域更为宽泛，不仅有黑电、手机，甚至也有IT产业。而美的未进入黑电及手机领域，今年3月底，美的宣布收购东芝家电业务，却有意将东芝黑电排除在收购之外。
一说到“专业化”、“多元化”，大家习惯性地要讨论一番“孰优孰劣”，这实际上是一个伪命题。纵观全球，波音公司只做飞机，够专业化吧，却是全球民航客机领域两大公司之一；三星集团业务领域众多，照样是全球最成功的企业之一，人们甚至将韩国戏称为“三星共和国”，可见三星对于韩国之重要。
专业化、多元化各有利弊，不可一概而论。
专业化的优势在于，可以集中精力在某一个较为狭窄的领域做到最好。格力空调之所以表现出色，很大程度上得益于过去几十年来格力始终专注于空调，没有分心。但是，专业化也有弊端，一旦该领域出现行业性衰退，则企业会很快处于巨大风险之中。这一点，在格力身上同样显现出来。2014年下半年，中国空调行业进入滞涨期，作为中国家电行业对空调产业依赖度最高的企业，格力受到较大影响，曾预计2015年格力电器营收、净利都将下降，按照此前董明珠的说法，“格力电器营收将下降10%以上”。为什么这样的事情没有发生在美的身上？正因为美的走的是多元化道路，风险被分散了，比如：在美的空调负增长的同时，其冰箱、洗衣机、小家电产品等均出现较好增长，分担了空调产业下降带来的压力。
多元化的优势在于分散风险，这就是“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的理论。多元化的弊端在于企业难以专注，不易在某一个或几个特定领域建立绝对竞争优势，当然也不完全如此。
为什么格力近年来明显加大多元化布局力度？其实上面已经回答了这个问题。在空调行业形势较好的情况下，格力是最大受益者；一旦空调行业形势趋于严峻，格力也是最大受害者。为分散空调行业未来几年可能持续低迷带来的风险，董明珠希望通过多元化布局寻找新的增长点，这是格力手机、格力（银隆）新能源汽车项目相继出笼的原因。如果不能及时培育出新的增长点，不排除格力电器未来几年持续停滞的可能，这是争强好胜的董明珠所无法接受的。
内生型增长与外延式扩张
除了产业布局不同，三大家电巨头的企业经营战略也表现出较为明显的差别。
格力属于典型的内生型增长模式，实现发展的推动力基本上全部来自企业内部，较少借助外力，如并购。虽然此前格力也曾通过“某种方式”获得了合肥晶弘冰箱，到现在为止晶弘冰箱并未转入格力电器。事实上，晶弘与格力电器是什么关系？乃至晶弘与董明珠本人是什么关系？至今说不清道不明。
有趣的是，前不久格力宣布有意并购珠海银隆新能源有限公司，由此进入新能源汽车领域，这是对格力长期以来坚持的内生型增长模式的巨大突破。
美的、海尔走的都是“内生型增长+外延式扩张”并举道路。比如：此前美的对小天鹅洗衣机的收购，以及今年3月对东芝白电业务的收购。海尔这方面的例子更多，收购斐雪派克、三洋白电，以及年初收购GE家电业务。两家企业坚持内生型增长的同时，实施外延式扩张。
实际上，“外延式扩张”并不局限于收购，还包括企业不断进入新的产业领域。在这方面，海尔的表现尤其明显，未来我们很难继续将海尔划入“家电企业”名单，在经营模式变革之后，海尔众多小微公司可自行决定自己做什么不做什么，海尔集团并不对其进入什么领域进行限制和干预，如此一来，有可能越来越多非家电产品出现在海尔产品的名单上。当然，美的也有此可能。
美的对大米的研究到了极致。摄影 刘奔
现在，美的也在建设自己的“第二跑道”，即新产品孵化平台。这个孵化平台并不局限于家电产品的孵化，只要符合美的对“创新产品”的标准，什么产品都可以进入该平台孵化，比如前不久美的孵化出“洗悦家”，就是专门做家电后市场服务的。
企业风格与个性
实际上，我特别想说的是这三大家电巨头的企业风格与个性。专业化、多元化战略，原本无好坏、对错之分，但企业风格与个性可以决定这个企业的生死与未来。
某种程度上，企业和人一样。一般来讲，一个企业的风格与个性受企业领导人的价值观与行为方式影响最大。比如：在过去很长一段时间内，国美给供应商留下的印象是“过于强势”，而这恰恰是黄光裕的个性；苏宁相对比较温和，则和张近东性格有一定关系。当然，今天的国美、苏宁，企业性格有很大改变。
如果将近年来美的、海尔、格力三大企业表现出来的风格进行对比，会有如下特点：
海尔更注重“模式变革”，格力更注重“老板营销”，美的则注重“稳健经营”。
1.先说海尔
已经是中国家电老大多年，但作为海尔集团掌舵人的张瑞敏并没有产生“歇一歇”的念头。相反，在并未遭遇巨大困境的背景下，张瑞敏主动发起一场堪称“天翻地覆”的变革，将海尔既有经营模式与组织结构全部打碎，意欲架构一个全新海尔出来。要知道，张瑞敏发起的这场变革“前无古人，后无来者”，完全无先例可以借鉴，风险之大难以想象。
一个问题是：为什么张瑞敏执意发起这样一场惊天动地的模式变革？
我认为最重要的原因是，张瑞敏意欲找到一条适合于互联网时代的全新企业管理模式，他认为传统科层制管理模式难以适应移动互联网时代的要求，所以必须找到一个“一揽子解决方案”，他的理解是：“化航母为舰队”，打破公司界限，实施平台化转型，孵化众多小型创新型公司出来。
这场巨大变革吸引了全球管理学界的目光，欧美商学院的专家们前赴后继奔向海尔一探究竟。目前，这场变革仍在推进中，还远未到开庆功会的时候。未来三五年，仍将是海尔变革推进期。
什么样的变革最为艰难？我认为不是技术变革，也不是组织变革，而是经营模式变革。模式乃企业生存之本，牵一发而动全身，组织结构、管理方式、发展理念乃至考核方式，都将随着一个企业经营模式的改变而改变。正因如此，我们将海尔变革期视为高风险行为，现在的海尔仍处于高风险期。不排除某个阶段出现营收、盈利下降的可能，这是变革必须付出的代价。
海尔变革的特点是，前期风险大，后期收益长。一旦变革完成，企业搭建出一套成熟的可复制的经营模式，则管理者就可以当“甩手掌柜”了，企业凭借自身“内生力”可以爆发出强大驱动力。
这里多说几句。张瑞敏，一位年届70的企业家，可谓功成名就，仍然在使命感与责任感驱动中艰难前行，甚至甘愿承受失败风险，的确值得敬重。我一向认为，张瑞敏的探索，绝非只为海尔一己之私，而是关乎全天下每个企业的未来。
2.再说格力
过去多年来，格力一直是三大家电巨头中经营质量最好的那个，这一点从其盈利能力得到证明。但是近年来，格力越来越给人以“这个企业变了”的感觉，让人越来越看不懂了。以进入手机行业为例，董明珠吆喝了一年，消费者也没见格力手机在市场上销售，官方释放出来的“销量”更是一变再变。再以价格战为例，一直以来，格力以坚定地反对“价格战”著称，但从2014年9月份到2015年一整年，格力三番五次主动挑起价格大战。格力电器多年来一直高速增长，到2015年增长戛然而止，并掉头向下。
而过去一直给人以理性、务实印象的董明珠，也变得说话越来越不靠谱，直至成为“话题女王”……
凡此种种，不仅格力变了，董明珠本人的社会形象也发生很大改变，负面成分变多了。而格力企业风格的变化，就发生在2012年5月朱江洪退位之后。
3.最后说美的
如果说海尔、格力分别走向了两个“极端”的话，美的选择的是“中间道路”，既不极左也不极右。在组织变革上，美的学习海尔但力度小于海尔，确保企业稳健经营不出乱子；在产品战略上，美的向格力学习“工业精神”，提出“精品工程”战略，产品竞争力明显提高。
近几年，人们对美的产品的评价发生很大改变，“美的产品质量好了”、“美的产品越来越时尚了”是很多消费者的切身感受。美的“一晚低至一度电”空调、美的中央空调产品、美的电饭煲和“E+蓝钻”空气能热水器等产品，无不给人留下深刻印象。对于美的来说，这都是“精品工程”战略的体现。
事实上，美的集团业绩表现好于同行，正是一连串变革带来的必然结果。
人们更习惯于将美的和格力进行对比。仔细研究这两个企业的风格，会发现一个特别有趣的现象：今天的格力，看起来更像五年前的美的；今天的美的，看起来更像四年前的格力。什么意思呢？就是说，今天的美的越来越重视产品与技术，和朱江洪时代的格力十分相似；而今天的格力越来越在乎规模与营收，和2011年之前的美的十分神似。
从企业竞争力结构来分析，我认为美的企业运行更为稳健，未来发展更值得期待。美的也在做经营模式变革，但不像海尔那样来势凶猛，而是相对比较温和，比如：它没有一下子完全打碎原有管理框架和组织结构，避免将企业置于高风险之中。美的也创建了创新平台，和海尔倡导的“全世界都是我的研发部”相似，但管理机制有所不同。我认为，方洪波从张瑞敏和董明珠那里学到很多，美的不走极端，他将张瑞敏当作“在前面趟地雷”的人，你探索成功我及时跟进，你探索不成功我及时回避。这是年轻的方洪波的经营智慧，将自己的风险降到最低。因此我们发现，美的转型几乎看不到太大的风险，而海尔和格力则不然。
我有一个基本判断：未来中国家电行业第一个真正意义上的国际品牌，有可能在美的、海尔之间诞生。管理（本文作者系家电行业资深观察人士）
责任编辑：朱丽
今天的美的越来越重视产品和技术，产品竞争力明显提高。摄影 刘奔