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赵艳秋/文

“互联网电商是手机行业的迷宫。”金立集团董事长刘立荣如是说。

几年前，小米在网上开卖手机，一时间，不单是手机行业，甚至在各行业都掀起了一股“互联网思维”的风潮。此间，马云和王健林、雷军和董明珠曾为电商能否占到中国零售市场半壁江山、轻资产的互联网企业能否打败重资产的传统企业而分别打赌。

喧嚣热闹不断继续，但在2015年下半年，手机行业似乎达成共识——互联网思维也会遭遇天花板，手机行要走出这座“迷宫”，实现某种程度上的回归。

金立曾是国内品牌在国内开放市场的先锋。不过，在互联网风潮下，这种在开放市场、层层渠道的模式，被认为是要被“革命”的传统模式。

过去3年，金立也在大潮之下摸索转型。像其他手机企业一样，金立将互联网针对的年轻时尚一族作为重点，打造产品系列，试图从以往专注的商务人群拓展开来，实现全覆盖；同时也推出电商品牌，设法在互联网上建立阵营；另外，金立还与运营商探索合作模式。不过，这其中很多尝试并没有达到预期的效果。

时隔3年，对互联网思维热浪下的企业转型，刘立荣进行了一次“复盘”。

线下

“小米刚开始出来的时候，我们都看不清楚。”刘立荣回忆道。

马云和王健林曾打赌“10年后电商能否占到中国零售市场的半壁江山”。“现在来看，马云会输，线上一定到不了50%，大家已经认同电商一定是有天花板的。在手机行业，这个天花板大概是20%，也就是线上销售不会超过20%。”刘立荣在谈论这个观点时用了几个“一定”。

2015年底，在金立年度重点产品M5 Plus发布会上，刘立荣提出了手机品牌生存论——不存在纯粹的运营商品牌，不存在纯粹的线上品牌，也不存在区域性品牌，只有全球开放市场决定品牌生存。

他认为“能独立成长、放在哪里都能生根发芽”是品牌的本质。纯粹依靠运营商政策和定制的品牌是不存在的，也不存在纯粹的线上品牌，线上品牌一定要走向线下市场，而线下市场是由各种各样的零售店组成。

“零售店的面积有大有小，能够容纳的品牌数有限。要生存就必须在零售店这个竞争环境中获胜。”深谙线下渠道运营的刘立荣说，“很小的店，可能只能放3个牌子的手机；中型的店，能放6个牌子；超大型的店，才会有十几个牌子。这就是为什么我认为，手机行业不会只存在两个品牌，也不会存在20个品牌，而是6个~10个品牌。”

如今，在手机的线下市场，金立、OPPO、vivo有着较为深厚的代理体系。势头很猛的华为计划在2016年重点培育四到六级线下渠道。小米虽然号称网上卖手机，但实际上，至少85%的机器都通过线下渠道销售出去。线下体系能力，成为摆在每家手机企业面前一个不得不做的事。
“这是件好事，竞争又回到了我们的优势地盘，你懂、你会，你就一定占优势。”刘立荣说。3年前，他曾说过，同行在三到五年内很难学到金立10多年来积累的代理体系。

金立的代理商们，要么是与刘立荣从功能机时代就合作的战友，要么是金立培养的人自己出去搭的班子。金立成立13年来，这批代理商一直在与金立合作。在这个代理体系中，人和机制保障了从上到下的利益链和对顾客的服务能力。

代理商与金立之间也形成了一种罕见的信任关系。2012年，当金立向智能机转型时，代理商手中的一些功能机库存就由他们自己消化。这是其他企业做不到的。

如今，在印度、尼日利亚等海外市场，金立也在建立这套线下体系。虽然非常辛苦，但这给企业的持续发展奠定基础。

刘立荣也没有放弃过从2012年开始转型拓展的运营商和电商渠道。

当年，刘立荣不赞同走运营商集采道路，因为他坚持的理念是企业要有利润生存。金立当时提出了一个模式——把运营商政策叠加在金立产品上，在金立渠道体系中销售。“由于金立坚持做下来，之后三大运营商基本都采取了这个模式，把产品补贴放到各个品牌产品上，发挥各个品牌自身在开放市场的能力。”刘立荣说。

不过，刘立荣也坦承，金立与运营商的合作规模没有达到自己的预期，问题主要出在产品规划和竞争力上。“但2015年后，市场上是全网通产品，各个手机企业做起来技术难度相差不大，产品应该不存在问题了。我想，我们在运营商市场上会发力”。

刘立荣坚定互联网化是必须的，但电商渠道“营销意义要大于销售本身”。

回归

2013年前后，刘立荣身边的人和金立分销商的说法是“刘总淡出了金立”。那段时间，金立在市场上很沉寂，产品不多，销量从2011年是OPPO和vivo的总和，到被两者反超。

对淡出一事，刘立荣不愿多谈，而是称自己“主要在投资领域做了一些事，位于前海的金立大厦已经完成钢结构封顶，也和腾讯一起投资了前海微众银行，有一些收获”。

虽然遭遇一些状况，但跟随金立多年的代理商们仍信任刘立荣的战略制定能力。一位天津代理商说，刘立荣“下得一手好围棋，淡出是跳出棋盘之外看公司运营。而且，经过这段时间的摸索，金立终于找到了突破点”。

对此，刘立荣认为，金立“不是找到了突破点，而是回归到一条正确的道路上来”。

“2014年，我们走时尚、超薄路线。但是后来证明，这并不是金立品牌沉淀下来的东西。”他说。之后，金立放弃时尚、超薄系列品牌，回归原来的商务路线。从推出的新品来看，产品定义很清晰，侧重商务人士所需的长待机、大屏、办公、出国助手等功能，但产品设计较为时尚，也能覆盖部分轻商务人群。“我觉得这是金立品牌正确、自然的选择。”

刘立荣坦言自己最艰难的时刻是放弃ELIFE品牌。“毕竟我们做了两三年，也做了以亿元为单位的投入，全部把它抹掉是很困难的。”不过，他立刻补充道，“但我们也必须要这么做。”

华为是刘立荣尊重的企业。“前几天，我与友商做过一次交流，我觉得华为手机品牌的成功，不是华为手机运作得成功，而是华为把这么多年的品牌沉淀和积累转移到了手机上。这是它做得最成功一点”。

现在，刘立荣也坚持金立的品牌传承。他透露，金立在定义下一代产品时，“我甚至要求他们要做得粗犷一些，不要过于细腻秀气”，这是金立品牌过去的积淀。他也提到华为不久前推出的MateS，觉得它过于婉约，“那不是OPPO可以做的嘛”。

金立可以算是国产手机行业生存时间最长的品牌。“13年来，我们从来没有光鲜过，但我们一直坚强地存在。我们不会去和别人比风头，比光鲜，也可以说，金立是不争朝夕只争长久，我们只会和别人比谁活得更长。”刘立荣说。

最近，他一直在内外部场合强调三个论断“品质先于价格，收入先于成本，生存大于一切”。“我觉得这个论断，对我们实体经济的经营，非常具有参考意义”。它强调不能为了把价格做低，而牺牲产品品质和用户体验；而企业家做经营决策时，要先开源，后节流，采取积极进取的战略。“特别是在经济环境恶劣的时候，往往是采取了积极进取的企业，最后获得成功；采取了保守收缩战略的企业，很快死亡”。

刘立荣在回顾的过程中还提及天宇。“坦白来讲，2006年时，天宇和金立在国产手机中是两家做得比较好的。但一路下来，天宇出了问题，金立还在。其实，金立采取的是比较积极进取的策略，而天宇采取的是越来越保守的策略。”刘立荣分析说。而在积极进取策略上，不得不提及华为。“从经营是进取还是保守角度来讲，我们与华为是一致的”。

现在，金立的研发团队已从功能机时代的两三百人增长到近1500人。“这是一种比较大的进步。”金立是较早尝试使用2.5D玻璃、全金属、指纹识别等技术的企业。除了硬件外，在金立新推出的手机中，可以看到金立围绕产品定位开发的软件，像出国助手、企业邮箱、故事锁屏、儿童模式等。

“另外，我们与很多厂家不一样，我们在生产制造技术上坚持投入。”刘立荣说。在东莞，金立投资15亿元建立全国最大的单体智能终端制造中心。“很多人说要轻资产，我觉得工厂是很有价值的，自己投入工厂、制造技术，提供上万个就业机会，本身也是一种成就、一种责任”。

在战略回归后，金立分销商说，2015年下半年，金立再次起势，产品有些断货；包括与运营商，特别是联通合作项目，产品供不应求。“其实，起来会很快。”经历过起伏的刘立荣显得风轻云淡。

如今，位于深圳前海在建的金立大厦，价值已经翻了近3倍，“但我觉得这件事无论怎么做都没有成就感，我的成就感来自我自己的事业，也就是金立本身。”

进入智能手机时代，手机行业一直处于一个动态过程中，开始是中华酷联、现在是华米欧V。“任何产业的发展，不可能只有两个阶段，至少有三个阶段，才会比较稳定。但第三个阶段是谁呢？我希望有金立。”刘立荣说。