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【关键词】公立医院 定岗定编 编制管理

【摘要】人力资源配置一直是公立医院运营管理的难点所在，如何在顺应医改要求的同时，建立符合医改要求的“优质、高效、低耗”型医院人力资源管理体系，岗位编制管理是基础。笔者从邵阳市中心医院创新岗位编制管理实践入手，阐述了依据组织结构的不同，建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”，以及这些模型运行后取得的实际效果。

Design and application on post definition mode in public hospital: case study on Shaoyang Central Hospital / ZHANG Guohua, FENG Meijiao, SHEN Shuai, WEN Xuebin// Chinese Hospitals. -2016,20(2):56-58

【Key words】public hospitals, post definition, permanent staff management

【Abstract】Human resource management has been a difficult problem among public hospital operation management. How to comply with the requirements of healthcare reform while taking into account the market operating characteristics, and establishing market requirements of "high quality, efficient, low cost", hospital human resource management system, job preparation management is the foundation. Started with the Central Hospital of Shaoyang innovative management practices and according to the analysis of organization structure, human resources allocation mode in different department which can descried as based on bed and based on integrated doctor and nurse in clinical department, based on workload mode in outpatient medical technology mode and based on post responsibility mode in administrative department has been designed and assessed. Author’s address：Shaoyang Central Hospital, No.36, Qianyuan Lane, Hongqi Road, Daxiang District, Shaoyang, 422000, Hunan Province, PRC

公立医院作为国家医疗卫生资源的一个重要组成部分，既要为人民提供优质高效的医疗产品和服务，又要积极适应国家医疗卫生改革的需要。随着新医改的推进，各地级市医院纷纷进行人事改革，逐渐由传统的人事管理过渡到人力资源管理，逐步实现由“身份管理”转向“岗位管理”，但是由于力度、深度不够，人事管理上的弊端日益显露，存在着“人才本位”意识薄弱、人事改革仅仅流于形式、人才结构不合理，人员配备不平衡、人力资源管理体制僵化等诸多问题。

针对当前我国公立医院人事管理体制存在的问题，亟需进一步深化编制和人事制度改革，破解公立医院僵化的人事体制，建立符合现代医院岗位工作要求的“优质高效”型人力资源管理体系。

邵阳市中心医院为积极适应医改的要求以及医院自身发展的需要，率先实施岗位编制管理，从建立符合医院特点的定岗定编模型入手，力求建立高效、动态的人力资源配置体系，以实现有效提高医院运营效率，充分调动医务人员积极性，提高医疗服务质量的战略性发展目标。

1 定岗定编模型的设计

定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，定岗是设计组织中承担具体工作的岗位[1]。定岗定编的原则主要是通过分解组织战略目标，以现状为基础，以工作为中心，以分析为手段，进行岗位工作分析与评估，确定组织需要的人力。

1.1 组织结构设计

组织结构是医院正常运营的重要载体，组织结构是组织的骨架，管理理念是组织的血肉，先进的管理理念必须通过优良的组织结构加以科学的实施才能取得良好的效果。邵阳市中心医院在开展定岗定编工作前期，对全院进行了组织结构再造，依据职能的不同，将全院科室划分为职能科室和临床业务科室两大类。其中职能科室推行大部制改革[2]，设立17个大部，依据工作内容分设二级、三级机构，实现了垂直型结构组织形态向扁平化组织形态的转变，并实现“以行政为中心”向“以服务为中心”的管理理念转变。临床业务科室划分为内科系统、外科系统、门诊医技系统3大类，内外科系统下分设门诊、住院两个二级机构，所有科室设立诊疗组，实现“院—科—组”3级管理模式[2]。形成了以院领导组成的高层管理层、以职能科室部（科）长、各临床科室主任、护士长组成的中层管理层以及各科室组为单位的基层管理层。同时对各个管理层编制岗位说明书进行相关职权的界定。

1.2 岗位工作分析和评估

在以人力资源部牵头、各部门科室共同参与下，通过实地调研、各层级员工访谈、现场观察、专家论证等方法对所有岗位逐一进行工作分析和评估，以获取各岗位具体工作信息，并通过分析综合，对各岗位的工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度进行综合评估，以获得各岗位的人力配备标准，最终依据供需双方要求设计不同的岗位配比模型[3]。

依据组织结构的不同，建立相应的岗位编制测算模型，其中临床科室建立“基于编制床位数配比模型”、“基于医护一体化配比模型”；在门诊医技科室建立“基于工作量的医技人员配比模型”；在行政后勤部门建立“基于岗位工作量的行政后勤人员配比模型”。

固定岗包括科主任、门诊医师、急诊医师、下乡进修医师和专科特殊岗位医师，其中科主任岗位编制固定为1个；门急诊医师、专科特殊岗位医师编制数量根据医院实际设定门、急诊和专科特殊工作需要数量确定编制数；50个编制床位数配置一名下乡进修医师。

医疗组岗位主要为组长医师岗位和责任医师岗位，具体编制数量由医疗组数量确定，医疗组数量依据编制床位数量确定。具体原则为：外科系统每10个编制床位为一医疗组；内科系统每12个编制床位为一医疗组；ICU病区中，综合ICU依据国家三甲医院复评要求，每2个编制床位为一医疗组，专科ICU（如脑外科ICU、心血管内科ICU等），每5个编制床位为一医疗组，每一医疗组各配置责任医师1名。组长医师配比原则为2个医疗组配置组长医师1名，工作效率较高科室，在确保医疗质量的情况下，允许3组配置1名组长医师，科主任需要兼任组长医师。

医师配比数量要求以实际开放床位数作为依据，确定各科室编制床位数，实现医生编制数的动态管理，有效缓解了医师数量配比不足和过剩的矛盾。

2.1.2 基于医护一体化配比模型。目前，我国公立医院多采用床护比方式对护理人员进行配置，但由于各临床科室护理强度、护理风险度、病人周转情况、护理内容不尽相同，简单地以床位数配置护理人员难以兼顾实际工作需求。邵阳市中心医院以上述4项指标为基准，通过护士长及护理专家评分的方式，将护理单元划分为4类，分为A、B两级（一类科室除外），共计4类7级（表1），按照不同等级对护理人员进行配置[4]。定岗遵循医护一体化模型，对应设定固定岗和护理组岗位，固定岗分为护士长（副护士长）、专科特殊岗位护士、辅责护士，分别设定护士长或者副护士长一名、辅责护士2名，专科特殊岗位护士根据专科特殊工作需要进行配置。护理组对应医疗组，分别设定组长护士、责任护士。配比依据为护理组长编制数与组长医师编制数相同，责任护士按照“组长—责任护士比”[5]确定，组责比设定如下：一类科室1∶3.5；二类A级科室按1∶4，B级科室1∶5；三类A级科室1∶5.5，B级科室1∶6；四类A级科室1∶10〜1∶12，B级科室为行业特殊要求科室，按行业标准从紧配置。

医护一体化模型打破了传统单一的床护比配比模式，采用客观指标划分护理单元等级，真正实现了“配比倾向强度、风险”的原则，有效解决了长期困扰护理人力配比中存在的人员配置不均的问题。医护一体化模型的运用，实现了诊疗组的医、护整体对接，为改变传统护理工作模式，建立医护整体诊疗模式奠定了基础。

2.2 医技科室人力资源配比模型设计

目前国内医技人员配置较为粗放，多采用“医、护、技”比例配置，缺少较为专业的配比模式。邵阳市中心医院根据医技科室工作的实际特点，将各医技科室划分为诊断组、技术组、工勤组各3部分，诊断组以工作量为依据，技术组以开机时间为依据，工勤组以工作内容为依据，结合各自行业标准，建立配比模型，以实现最优化人力配置。

2.2.1 测算基础指标设定。医技科室人员配置基础指标为年业务总量、业务增长率、标准工时、单次仪器操作人数、个人法定工作时长、个人工作时长宽放率6项指标[4]。其中岗位年度业务总量通过提取上一年度业务量作为测算依据；岗位业务增长率取近3年业务增（减）率平均值作为测算依据；标准工时通过选取熟练人员、半熟练人员、新进人员平均值作为测算依据。个人法定工作时长按照劳动法的相关规定计算获得，具体计算依据为：52周国家法定双休日，计算可得104天；国家法定节假日11天；放射类科室年休假28天；平均年休假10天；每天每人工作时长8小时；个人工作时长宽放率为20%[4]。通过以上数据可计算得出个人法定工作时长为1356个小时，其中非放射类科室为1536小时。

2.2.2 基于工作量的测算方式。医技科室医疗组工作内容主要为阅读结果、诊断报告。阅读数量、出具报告数量固定，可提取具体数值；各岗位标准工时通过医疗组各级人员签字确认。医疗组人员配置按照工作量进行配置：岗位年度业务总量×（1+业务增长率）×标准工作时长×（1-20%）/1536。

医技科室技术组的工作内容主要为操作机器、摆放体位。机器开机时间固定，可提取具体数值；各岗位单项操作人员数量由技术组各级人员签字确认。技术组人员配置按照机器开机时间配置：技术组人员数=年度开机总时长×(1-20%)×单次仪器操作人数/1536。

医技科室工勤组编制数通过工作内容设定岗位，依据各岗位工作标准工时、年总工作量确定年度总工作时长，配置人员编制数。工勤组编制数=岗位工作总量×标准工时×(1-20%)/1536。

CT室工作分析见表2，从表2中可以看出，医技科室工作较为单一，可以根据工作量测算得出岗位具体编制数（表3），既可有效规避比例式配置的笼统性，又可避免医技科室之间发生横向经验式比较配置的问题。

行政、后勤职能部门处于医院管理的中心，是医院政策的制定者、执行者和监督者，是医院效能建设的主体，根据各部门工作性质的差异，邵阳市中心医院采用岗位工作分析法、流程设计分析法、量化计算法等方法对行政管理岗位进行测算，保证行政后勤岗位人员配置科学化、高效化，杜绝行政管理岗人浮于事、效率低下等问题。行政管理岗人员配置的关键在于工作分析，精细化的工作分析有利于合理的设定岗位以及确定人员数量，确保高效率的完成各项工作。