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【关键词】综合医院 专科医院 合作模式

【摘要】江苏省人民医院与南京市第二医院在省市卫生资源整体部署的安排下展开了不同行政隶属关系医院间合作模式的全新探索与实践。文章介绍了两院合作的背景、基础、原则和做法，分析了实践以来取得的成效，并就此模式存在的问题和对策展开讨论。

Exploration and practice of a new cooperation mode between general and specialist hospital: case study of Jiangsu Provincial People's Hospital and Nanjing the 2nd Hospital / XU Chunhong, ZHU Nuo// Chinese Hospitals. -2016,20(2):40-42

【Key words】general hospital, special hospital, cooperation mode

【Abstract】People's Hospital of Jiangsu Province and the Second Hospital of Nanjing had launched a cooperation mode which had broken the administrative management level. This article described the background, basis, principle and practice of the cooperation mode. The effectiveness and problems of this mode were also discussed. Author’s address：The First Affiliated Hospital of Nanjing Medical University, No.300, Guangzhou Road, Nanjing, 210029, Jiangsu Province, PRC

近年来，在政策的引导下，医疗机构间不断进行着合作、联合、兼并等模式的探索与实践。2013年底，江苏省人民医院（以下简称省人医）与南京市第二医院（以下简称市二院）在省市卫生资源整体部署的安排下，在市二院院址上展开了合作。这是不同行政隶属关系医院间合作模式的全新探索与实践，以省级大型综合性医院为核心，以市级专科医院为合作对象，突破体制限制，借助地域优势，在平等协商的基础上，以契约关系明确双方责任义务，在利益均衡分配中，谋求双方共同发展。本文旨在介绍两院合作模式的背景与具体做法，并简单分析目前该模式存在的问题。

1 合作背景

南京市第二医院，座落于南京市城北区域，占地面积3.9万平方米，职工人数1000余人，其中高级职称人员142人，设有42个临床医技科室。作为江苏省传染病院，市二院多年来专科优势是传染病方向。近年来，医院进入高速发展期， 2013年6月落成并投入使用新医技病房楼，使病床由原来的600张扩大到1240张。医疗服务范围和服务能力大大增强。然而由于传染病医院服务功能单一，近年来虽然正在转型发展，但综合学科仍相对薄弱，新病房楼启用后可能面临使用不饱和的情况。因此，急需要与大型综合性医院开展合作，在提高服务范围和能力的同时提高医教研能力，进而加速转型发展。

江苏省人民医院，目前是省内综合实力强劲的三级甲等医院，占地20万平方米，拥有国家临床重点专科建设单位18个，省级临床重点专科25个；目前实际开放床位3000张，职工5000余人。近年来，随着人民医疗服务需求的激增，地域限制导致医院服务能力不足的矛盾日益突出：门诊空间设计额定在3000多人次，实际日门诊量达到1.3万人次左右，病床使用率长期超过100%。空间的受限，已严重影响了省人医的高速发展。虽然医院目前已着手扩建面积20多万平方米的病房大楼，但硬件的建设和人才的储备都需要时间积累。因此，需要采用两院合作的方法解决上述问题。

江苏省人民医院和市二院多年来一直有着良好的合作经历，尤其在“非典”“禽流感”等传染病防治中建立了良好的合作基础。此次两院合作，对双方、社会、政府都有很大的意义（表1）。

2 合作模式研究

江苏省人民医院与市二院的合作模式，是在“三权不变”基础上开展的“全面合作”：“三权不变”即两院各自产权、所有权、行政归属权不变；“全面合作”的范围包括学科建设、医疗技术、人才培养、科研教育、公共卫生事件处置和医院管理。合作以省人民医院的技术和管理经验为核心，以市二院为载体，具体做法是在市二院的院址上，成立省人民医院二院院区。院区以省人医为主，与市二院原科室相对独立，部分交叉，形成“一地两院、合作办医”的格局。院区内采用省人医信息系统、财务系统、发票、医疗规范及规章制度，确保为患者提供与本部同质化的医疗服务。

院区内开设普外科、呼吸科等10个病区和门诊，以及麻醉手术科、手术室、ICU，同时开设药剂科、检验科等医技科室。这部分作为省人医品牌、学科、技术、管理等的全方位延伸，其临床、科研、护理等完全由省人医统一管理。人员主要由省人医派驻的团队组成，以高年资专家为主，同时接收市二院相应专业的人员。市二院员工必须由省人医医务处、护理部进行资质审核，符合条件的方可进入院区，入院区后需进行培训和不定期考核。

利益分配方面，双方按协定比例提取，合作期限也在合同中注明，首期合作期限为三年。

3 合作模式成效

二院院区自2013年10月开业以来，在两院领导、相关职能部门与各临床医技科室的支持下，各项临床医疗工作已能够正常有序开展。目前院区已由最初的10个病区增设至13个病区、555张病床，床位使用率固定在97%左右，最高达100%；共有职工520人，其中市二院职工197人。

从开业至2015年5月底，出院病人数共计17000余人，开展住院手术 11000余台，门诊手术2200余台。出院患者平均住院日11天，术前平均住院日3.2天。门诊85213人次（专家门诊25533人次，普通门诊59680人次），急诊723人次。日门诊量最高已达410人次，平均日门诊量达260人次。

3.1 优化卫生资源配置

卫生资源的优化配置是在效率、公平以及最优化规划原则基础上，把有限的卫生资源配置到最需要、最能发挥效率、最能取得最大社会效益的地方，两院在此方面的合作主要体现在卫生资源结构的优化配置和医院专属资产优化配置。

卫生资源配置结构指各类卫生资源在不同区域、不同领域、不同阶层的分布状况及比例关系。同我国其他城市的卫生资源分布类似，南京市的卫生资源也呈现出“主城多、副城少”的形势，大量的资源集中在以鼓楼区为主的城中一带。而市二院位于南京市城北，辐射区域包括下关、栖霞以及江北新区等非核心主城区，尤其江北新区，面积占南京总面积的40%，却仍无一所三级医院，该区域具有“人员密度大、大型医院少”的特点。因此，市二院具有很好的地理优势。两院的合作，不仅是省人医医疗辐射范围的进一步拓展，也是对全市卫生资源结构的不断优化，使先进的卫生资源相对地向资源薄弱区倾斜。

“专属资产”是医院内部所特有的，有形和无形的资源，和支配其他资源如何使用的技术资源，主要包括了管理模式、专有技术和品牌信誉等。省人医作为省内综合实力强劲的三甲医院，经过70余年的历史积淀，以及依托南京医科大学的人才和学科建设支持，已积累了雄厚的医疗资源和先进的临床管理技术经验，具有了一定特色的医院专属资产。而两院合作的过程，也是两院共享“专属资产”的过程：院区的统一管理、对市二院派出人员的培训、先进临床技术的教授以及严谨工作氛围的熏陶，能全面提高市二院整体水平和形象。这是市二院专属资产的积累和省人医专属资产的扩展。经过一段时间的运营，不仅院区门诊量和住院人数有了急速提升，原市二院的部分科室业务量也有了提升，这正是专属资产共享带来的影响。

3.2 提高医院发展空间

3.2.1 提高了经济效益空间。市二院作为传染病专科医院，服务功能比较单一，综合学科相对薄弱，尤其随着我国卫生环境的改善和居民身体素质的增强，病源呈逐年减少趋势，医院发展已处于瓶颈期，发展缓慢。相对而言，省人医日均门诊量和住院病人数等业务量一直高居不下，并且仍有大量的病患源源不断地从各地涌来，医院一直处于超负荷运转状态。两院自建立合作关系以来，从市二院的角度来看，与省内医疗水平领先的医院合作，可以近乎免费地得到设备、人员、技术、科研等支持，医院整体水平可在短时间内得到快速提升；从省人医的角度来看，通过合作得到了人员、设备、空间和辐射范围的扩展。由此可见，双方的医疗成本都在下降，经济效益空间进一步提高。

3.2.2 提高了学科发展空间。与省人医合作后，市二院通过“走进去”的方式全面学习了省人医先进的医疗水平以及管理经验。目前各病区严格落实医疗核心制度，将三级医师查房、疑难病例讨论、手术前讨论、死亡病例讨论等核心制度执行情况的检查作为常规工作；开展处方点评、支架植入病历检查、抗生素合理应用管理、手术安全核查、医疗不良事件报告、医师分级管理、院内感染和医务人员防护培训等工作；实行医技质量监管，不定期召开医技科室与临床沟通座谈会，听取临床科室的意见和建议，促进了院区检验工作的改进。省人医通过“走出去”策略进入二院院区后，由于不再受地域的限制，各专科都有了一定的发展。如，骨科在此新开设了手足外科专业，病床使用率稳定在100%，2014年共接待了急诊病例300余人次；康复科入驻后，开展了如脉冲治疗仪、神经松动术、蜡疗等新治疗项目；整形烧伤科整体搬迁至二院院区后，床位扩张，并引入了多项医疗器械，如清创机、感觉神经定量检测仪等，同时开设了糖尿病足门诊、创面诊治门诊、疤痕专病门诊等新项目。

4 主要问题及对策

二院院区运行至今，总体态势较为平稳，各项业务指标逐步上升，但因合作模式的特殊性和创新性，业务流程、沟通流程复杂，一些问题客观存在。

4.1 医院文化的融合

市二院由于发展缓慢，长期以来业务量较低，工作量较小，员工工作强度低，节奏较慢，科研和学术氛围不浓厚；而省人医承担着省内重大的医疗服务任务，已形成了自己高强度和快节奏的医院文化，员工积极性和效率较高，具有一定的奉献精神，科研和学术氛围浓厚：两院间的组织文化差距较大。因此，两院以二院院区正式开业为契机，大力推进医院文化建设：一是举办大型开业活动，促进中心文化的形成。在院区举办了“关爱百姓 心系城北”大型义诊，邀请数十位知名专家亲自坐诊；联合省内知名媒体，召开院区开业新闻发布会，基本形成中心概念。二是以两院人员整合扩充为契机促进中心文化的形成。新院区落成开业后，针对两家医院原有职工的融合和新聘人员的加入，重视培训的内容、方式，力求培训实用、有针对性，如“护士长导师制”、“一对一跟班学习”、“跟班医疗、护理查房”，组织院区高年资导师说教专题讲座，组织相关管理理论与实践专项培训等，改正长期以来形成的劣性文化，树立新的良性中心文化。

4.2 建立有效的沟通机制

4.2.1 两院管理层的沟通机制。两院管理层首先应树立统一的战略计划，包括功能定位、医院文化、人员发展、资源配置等方面，统筹考虑医院的长线发展，而非局限于“三年合同期”，避免“混日子”这种懒散消极的思想行为。

4.2.2 院间临床业务的沟通机制。由于合作模式的特殊性，省人医与市二院在临床业务方面多有交叉渗透，比如放射科、超声科、心电图等功能业务都由二院科室支持。因此，需做好院间临床沟通机制，尤其在业务流程、业务质量等方面，做到流畅统一，避免因院间合作的不到位给病人带来负面影响。

4.2.3 院内业务衔接的沟通机制。主要指省人医本部与院区间的沟通问题，如整烫科、手外科从省人医本部整体搬迁至此，本部除门诊外，其他所有工作都在院区进行。开业初期，本部部分科室尚未熟悉流程，遇见手外科、整烫科急诊病人时，常不知道如何收治。长此以往，既容易引发患者不满，也存在安全隐患。因此，必须加强本部与院区间的沟通和协商。

4.2.4 人员间的沟通机制。首先是两院间人员的沟通。由于各科室都是由本部人员和二院人员共同组成，其工作方式、工作风格、技术水平都略有差异，如何做好磨合，发挥先进人员的指导带头作用，在日常的临床工作中至关重要。其次是资深人员和新进人员的沟通。为支撑正常运转，院区新招聘大量应届人员，这部分人员初入社会，涉世未深，工作经验较浅，仍需资深人员的教育引导才能逐渐熟悉工作。因此，资深人员的沟通工作不仅停留在日常工作方面，更在于加快新进人员的角色转换，使其熟悉社会环境。

参考文献

[1] 何镜清.医院集团化内在动力[J].现代医院,2004(5):4.

[2] 何欣.加强医院文化建设 构建和谐医院[J].中国医院管理,2007,27(5):48-49.

[3] 刘忠奇,易灵敏,田慧舒,等.医院合并扩建中文化建设的探讨与实践[J].中国医院管理,2010,30(10):74-75.

通信作者

许春红：南京医科大学第一附属医院门诊部卫生管理师（中级）E-mail：[email protected]