杂志汇中国自行车

吴海说，最近挖了个政府的人。政府能人挺多，如果不是我的校友，估计我是挖不过来。我是学士，他是博士。他长期在区县政府商务部门做一把手，还是局级后备干部，我连党员都不是，更别说局级后备了。他现在是桔子水晶集团副总裁，主抓公司战略和桔子水晶大学。

我挖他不是因为想用他来搞政府关系，因为我们公司在他工作过的城区只有一家酒店，而我在全国各地有100家酒店，他的关系不可能用上。我挖他是因为我突然发现，中国政府的管理体系实际上是全世界最好的公司管理体系。

我想讲讲他来公司半年做的几件事，也许这也能帮助一些公司，特别是民营企业、外资企业，重新审视自己的管理方式。

他做了这样几件事，说是中国政府，甚至是中国的国企通常的管理方法。

第一件事：每年开个“务虚会”

“务虚会？”吴海的第一反应是他带来了“虚”的一套，公司里干过外企的人脸上也写满了“不屑”。

于是，吴海百度了“务虚会”，定义是这样的：

务虚会议，是中华人民共和国特有的一种会议，指各级政党、政府机关、军队、企事业单位等的决策层就组织机构整体战略或某项具体工作，从政治、思想、政策、理论等诸方面进行讨论，达成共识，创造理论、制定路线、提出纲领、确立原则的会议。1979年初，中共中央召开的理论工作务虚会是最有名的务虚会之一，四项基本原则就是邓小平在该次会议上提出的理论。

吴海说，我算是看懂了，“务虚会”就是头脑风暴式的战略研讨会。

于是吴海根据百度给出的“定义”，组织集团全国的中高层管理人员开了这么个“务虚会”，会议形式是事先给出几个主题，他先做主旨发言，然后每人用十分钟谈自己的想法。

吴海没指望这种“务虚”会有什么好结果，因为毕竟是“虚”嘛。但会议结束后让吴海大吃一惊，原来“务虚”也能“务”出许多“所以然”来。吴海说，第一次“务虚会”让他看到这种会议有两个好处：一是拓展思路，发现了人才。吴海发现公司很多人都有些很好的想法，这些好想法后来都得到了实施和验证。二是激励了管理队伍。务虚会让所有参会者了解了集团的战略思想，表达了自己看法，也让干部们觉得自己受到了尊重与重视。这两点收获让吴海坚定了要把每年的“务虚会”坚持下去的决心。

第二件事：每月开个“班子会”

吴海说：“我的总设计师兼副总裁Amy问我什么叫‘班子会’？Amy是10年前才来的大陆，因为要她参加班子会，她搞不懂什么叫‘班子会’。其实我也不懂，我各方请教后才知道，‘班子会’是由各业务副总每月(或每周)定期召开的重大事项决策会议，各主管部门副总如果有重要决策认为是需要大家讨论的内容，经过老总同意可以上班子会讨论。”

“班子会”基本上对所有讨论的问题都需要有一个很明确的决定。出席“班子会”的各个副总都必须对每一个会上的议题发表自己的意见，最后由老总听取多方面意见后做出一个决定。

吴海说：“我们公司几个副总跟我都是多年的朋友，我们平时也很少在一起开会，碰到问题他们一般直接找我提建议，让我拿意见。我有想法一般也直接找他们个别商量。”那么这种“班子会”又会有什么作用呢？吴海尊重老同学的想法，参加了老同学组织的这种“班子会”。“班子会”让吴海又“感悟”连连。

吴海说，“班子会”好处有三个：一是摈弃情面观念，消除议而不决。因为他自己的个性比较随和，以前和副总讨论问题时往往顾及“面子”，顾及“感受”，因此议而不决的情况屡屡发生。而“班子会”让这种现象没了生存的“环境”，因为，吴海作为老总必须在会上结合大家的意见作出最后决定。二是增强了副总们对全局的了解。过去讨论事情都是主管副总找老总，类似于单线联系、单线讨论、单线决策，这种决策往往就事论事而缺少大局观。而现在的“班子会”变成了大家参与，让大家对于不同业务线的情况有了更全面的了解，大家在讨论时会自觉地把局部业务放到全局中去考量。同时，在执行时各条业务线的配合也会更为顺畅。三是信息更加全面、决策更加科学。班子会采取的是民主集中的原则，大家可以各抒己见，然后统一思想，形成共识。吴海坦言，他最后拍的那个“板”，因为有了大家讨论的基础，所以也能得到最及时、最有效的贯彻，他自己“拍”得是非常开心，也非常的有信心。

第三件事：成立一个“总裁办”

吴海认为，“总裁办”就是行政部门，收收发发、后勤管理而已。集团已经有了行政部，为何还要换名为“总裁办”呢？有点多此一举。当集团“总裁办”成立后运行了一段时间，吴海清楚了，“总裁办”与行政部是不一样的，“总裁办”最重要的工作是为班子会做纪要，向各子公司、各部门下达班子会纪要的精神、督办各子公司、各部门执行班子会所决定的那些“要事”。

吴海说：“有了‘总裁办’，我决定的每一项工作都有人跟踪、督办，这就避免了过去那种老大交办的事情自己忘了也没人去提醒，最终变成相关部门推诿、拖沓，且‘黄’了的理由。我决定的事有了人督办，这不仅让我要更为慎重地‘拍好’公司每一项重要决策，而且对于各部门长来说工作既有压力，也讲效率了。有了‘总裁办’，班子成员的自我约束力增强了。由于副总级别都高，在许多公司除了老大之外没人敢督促，‘总裁办’成立之后他们会对涉及主管副总们的事项，甚至对老总本人主管的事项进行督办，这样解决了公司高层执行力缺乏约束所带来的拖拉和随意性的问题。”

第四件事：竞聘、述职与评估

这些都不是什么新名词，但是政府做起来可能与国企没太大区别，但与民企的做法就很不一样了。吴海简单描述了一下那位副总同学做的第一次竞聘工作。

竞聘前是摸底：由专人与经理人的直接下属面谈，听取对现任经理的看法，分几个维度记录，并汇总核心信息给班子会；竞聘：对于新设一级部门岗位采取竞聘而非过去由老总任命的方式，竞聘岗位同时对外开放，对于现有部门，如果“班子会”认为需要变动的，原有负责人同等条件参加竞聘，评委由几个副总以及外聘企业家、专家组成。

如此竞聘，好处有三：一是可以发现人才，可以破格起用人才。符合一定条件的候选人都可以参加，可以跨部门、跨级别，不用论资排辈往上走。二是保持活力。为原有管理人员提供跨部门任职的机会，一定的内部流动和对外竞聘带来活力。三是减少主观性，增强信任。通过竞聘的形式，减少直接任命，将会给每个竞聘的人才带来机会，同时，多元化的评委组成、过程公开透明会明显增强员工对公司提拔体系的信任。

吴海说：“我属于草根出身，做管理讲究感情、做生意讲究道义，这和许多中小民企做法一样。但是，当公司从几家酒店到现在一百多家酒店的时候，这种靠感情、道义、直觉来管理的方式确实太累，虽然表面看起来执行效率高，但是实际上在遇到一些大的事情时往往会顾不过来，会耽误事儿。国外那一套我见得不算少，理论也学了很多，在中国的那些跨国公司流程很多，可执行效率却很低。从管理而言，没有见哪一家在国内的老外公司干得好过民企的效率。

我在这里描述自己公司最近的一些变化，实际上是想为大家提供点帮助。我们国家治理的方式也许值得在你的企业一试。政府管理上不好的地方大家都看到了，但确实有不少好的地方。好的地方值得我们这些做企业的学习，对于我们提高管理效率确实会有帮助。”

晓云说

吴海所讲的这些管理，在中国的政府部门、在中国的国有企业，是一套颇为成熟的工作管理和干部任用管理体系。这几年我走访了许多民营企业和台资企业，有许多老总会与我探讨“企业思想政治工作”、“企业凝聚力工程”等诸多在国企司空见惯的一些理论和方法，这让我这个曾经在国企担任较长时间的“宣传”干部感慨万千。管理是什么？简言之是以人为中心通过组织手段达到预期目标的过程。在这样的“过程”中，靠“哥们义气”、靠“江湖道义”、靠“主观臆断”，是不长久的。