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奈飞“触网”的时间相当早，其网站创办于1999年，创办人是雷德·哈斯汀斯（Reed Hastings）。哈斯汀斯高中毕业后加入海军陆战队预备军官培训，之后就读于美国鲍登学院数学系，大学毕业后加入美国和平队（美国政府资助的文化科技志愿者组织）赴非洲服务。有报道称他是受人“误导”到斯威士兰当数学老师，回国后再进入斯坦福大学计算机科学系就读硕士。

斯坦福大学是美国硅谷的孵化器，哈斯汀斯及其奈飞也是硅谷文化的传承者和成功者，难怪人们一直把奈飞视为互联网科技公司。

哈斯汀斯读完硕士后开始创建Pure Software软件公司，Pure的业务是为Unix开发者提供开发工具。哈斯汀斯主导下的Pure用不断并购的方法迅速扩张（在硅谷很常见）并且成功上市。由于并购节奏太快，业界给Pure以及哈斯汀斯起了个不好听的雅号“畜生”，但是哈斯汀斯的职业理想兴趣似乎并非软件业，最终把Pure以7.5亿美元卖给Rational Software公司。

哈斯汀斯有强烈的文化兴趣，显然是一个电影爱好者。哈斯汀斯告诉媒体，他本人看过上千部电影。录像带产业（录像机）的兴起也催生了新的服务业态录像带租赁，哈斯汀斯早就注意到录像带租赁市场应该很有钱途。

在做软件公司时，哈斯汀斯一直在琢磨如何把电影（录像带）方便快捷地送到观众的手里，利用邮寄方式是当时最好的选项，问题在于如何吸引到客户和提供租赁服务。1997年，哈斯汀斯因为一笔租金被罚款40美元，因为他未按时归还电影《Apollo13》（阿波罗13）的录像带。

哈斯汀斯认为这事促发了创业灵感的一个闪电，决定试一试能不能用邮寄方法传递CD唱片，他到圣克鲁斯的音像连锁店Tower Records买下两张CD唱碟，邮寄到自己家里，哈斯汀斯在24小时后收到用信封装的CD,而且完好无损，一个创意就这样诞生了。

哈斯汀斯的创意是：建立一个网站推介DVD和接受租赁下单，通过邮递把客户订的DVD邮寄给客户，这个网站的名称就是奈飞（Netflix），寓意通过网络进行租赁。

奈飞初期的业务表现不尽如人意，在奈飞惨淡的营收面前，哈斯汀斯甚至开始怀疑奈飞的成功性有多大。但奈飞的业务还是有一些热情的支持者，哈斯汀斯决定试试会员制，培养固定客源。1999年8月，奈飞推出会员订阅模式，开始的一个月奈飞给注册会员免费试租优惠体验，结果令哈斯汀斯大感惊喜，80%的免费会员一个月后转为付费会员。

网络的市场扩散速度是开实体店无法项背的，收费会员制给奈飞带来的消费群体膨胀超乎想象。有人分析这种现象的背后是观众总是追求第一时间看到自己喜见的电影（之后是电视剧）的本能，互联网订阅+邮递很大限度上满足了人们的需求。四年之后，奈飞的业务已经需要新建大型配送中心来满足了。

到2010年，奈飞的订阅客户达到2400万。奈飞的DVD租赁业务被认为得益于美国版权法，按照该法，只要合法购买正版DVD就等于对其内容具有处置权，可以用作其他用途（盗版除外）。奈飞的注册订户通过网络订阅DVD光碟的费用是每月9美元，相对动辄两位数看一场的电影票价，这是个相当诱人的消费成本。

奈飞的出现颠覆了DVD租赁市场，美国最大的实体租赁店Blockbuster（百事达）因此巨亏关门，其他实体连锁商业巨头如沃尔玛等也未压倒奈飞。然而，计算机科学硕士背景的哈斯汀斯的终极目标并非DVD租赁，这位硅谷精英的内心始终钟情于互联网技术最大的优势：瞬间传递巨量信息，按哈斯汀斯们的说法叫“流媒体”。

哈斯汀斯认为，最理想的电影传播模式是直接通过互联网以数据流的形式把电影（电视剧）画面和声音推到观众的眼前，只要能显示的设备都可以接收播放。哈斯汀斯的设想所具有的无疑具有相当前瞻性。

奈飞的DVD网络租赁邮寄业务起飞初期，哈斯汀斯及其团队已经开始试验能够直接向用户传送电影内容的互联网流媒体方案，问题不在于奈飞有没有技术实力，而在于当时的网络带宽和网费缺乏足够的支持条件。最初的最佳试验结果是传完一部电影（DVD画质）需要16小时（一部电影最长不超过3小时），还要花费10美元网费。

网络带宽瓶颈的一再被打破，流媒体技术在芯片级硬件和各种终端支持软件方面的不断丰富，哈斯汀斯和奈飞的流媒体理想离现实也越来越近。三年后奈飞开发出互联网机顶盒（区别于有线电视的机顶盒），售价300美元，内嵌一个硬盘(用于缓存电影数据流)，由于带宽原因，下载一部电影需要6小时。哈斯汀斯很快意识到专用机顶盒的市场空间很小，带宽和价格也尚不具备普众消费条件。哈斯汀斯因此在奈飞内部展开一场头脑风暴，寻找理想的流媒体解决方案。最终的共识是：播放软件才是流媒体应用的最佳选择。

2005年诞生的YouTube公司及其即时流媒体观看技术给哈斯汀斯及奈飞带来新方向：完全可以通过播放器软件观看实时电影（尽管画质因为带宽限制比较差，分辨率低）。但哈斯汀斯坚持认为，奈飞如果不完成从DVD寄送到流媒体点播的转型，将会被流媒体点播的发展所抛弃，拥有1000万用户的DVD租赁订阅市场总有消失的一天。

奈飞最初用比较便宜的老旧影片和冷门影片做内容，再通过向带宽提供商购买折扣流量降低成本，令每部电影的观看成本仅有5美分，而奈飞的DVD邮寄客户需要支付1美元。低廉的价格和对新模式的好奇很有吸引力，2009年有37%的奈飞用户浏览过15分钟流媒体内容，到2010年年初上升到55%，过两个季度后再上升到66%，大多数奈飞用户开始接触流媒体模式。同时，市场上的其他流媒体提供商如Hulu. com、HBO等也开始加入战团。

奈飞向流媒体供应商彻底转型的时刻出现在2011年。是年7月，奈飞向2400万用户发出DVD业务变动通知，DVD订阅用户的免费流媒体观看优惠被取消，需要付费观看，并且DVD业务提价60%，评论认为奈飞旨在迫使客户抛弃DVD。资本市场对奈飞的决定反应积极，奈飞的股票当日就大涨53美分到291美元左右一股。

也有在奈飞的转型中大受牵累的行业，比如美国邮政，哈斯汀斯曾经说过，奈飞的DVD邮寄业务每年给美国邮政贡献的营收在5亿～6亿美元，大约相当于美国邮政年度一级业务收入的20%。

DVD业务调价两个月之后，奈飞迈出最后一步，将流媒体业务和DVD业务分割，Netfilx网站专事流媒体业务，新成立的独立公司Qwikster继续DVD业务，哈斯汀斯在给奈飞客户的公开信中坦言，“流媒体业务与DVD邮寄业务在结构、成本、价格上的截然不同令我们不得不将二者分开运营。”

但是似乎好事多磨，一下子没转过弯来的奈飞订户被奈飞的决定激怒了，先后有80万订户从奈飞流失，奈飞的股价也应声下挫。哈斯汀斯的态度来了个180度大转弯，迅速公开认错“我被原先的成功冲昏大脑变得傲慢和自负”，这件事奈飞“做错了”，接下来奈飞恢复了原先的定价政策和邮寄政策。

这种缓和的过渡实际上为奈飞的转型带来了正面效应，在留住消费者的同时，流媒体业务也逐渐被消费者熟悉甚至开始喜欢，毕竟要等24小时或者几天才收到DVD与立即可以观赏到选中的影视带来的快感根本无法相比。

从DVD邮寄到流媒体转型奈飞又做对了，业界关于奈飞能不能完全取得内容制作商流媒体版权授权，从而导致业务受损的担忧是多余的。

从播放者到制作者

哈斯汀斯毕竟是计算机技术专家，如何尽可能利用奈飞庞大的客户群产生的数据基础寻找新的商业机会成为奈飞又一轮创新的起点。近年来兴起的大数据（Big Data）分析为奈飞指出了方向：提供更贴近公众口味的影视剧，与其分享互联网制作商的服务利润，何不如自己做内容把利益链做完？

提供影视网站基础服务（影视文件上传、存贮、下载）的Sandvine证实，挂在奈飞网站上的用户，在高峰时段三分之一的下载（播放）流量是在观看影视剧，到奈飞转型后一年，通过互联网观看电影的人数已经超过DVD订阅人数。奈飞可以根据观众的观看动作（点击、暂停、回放）得悉很有参考价值的结论：哪些电影最受欢迎。

媒体分析，奈飞可以在其影视剧数据库中为所有的节目文件附加任意的元数据，例如剧本类型、演员阵容、故事情节、节目情调、导演名气等等，然后成为分析参数。可以肯定，奈飞之所以买下美国版《House of Cards》的制作权，聘请芬奇担任该剧导演，就来自对大数据分析结果的判断。

用奈飞现任CEO乔纳森·弗雷德兰德Jonathan Friedland的话说，“奈飞与网络客户有直接的互动关系，所以很了解受众喜欢看什么，奈飞由此可以判断什么样的节目能够带来多少收益，为《House of Cards》这样的剧集找到合适的观众群并不困难。”

2013年《House of Cards》拿到三项艾美大奖之后，奈飞的影响力立即体现在商业价值上。2013年奈飞财报显示，仅第四季度奈飞在美国就新增233万新用户，全美总用户数高达3340万，比美国有线电视业界老大HBO的用户数还多300万。与此同时，奈飞2013年的营收和利润增长超过投资者和分析师预期。

继《House of Cards》第一季大热之后，奈飞又趁热打铁推出第二季，并推出翻拍剧集《Orange is the New Black》，2014年一季度奈飞的全球注册流媒体用户已经高达4800万，奈飞向投资人解释，原创节目已经成为奈飞主要的盈利增长点。同时奈飞亦承认，有巨大的宣传投入用于原创剧目的推广。

然而在2014年三季度，奈飞的业绩增长似乎遇到一个瓶颈，新增用户比预期的要少，三个月月总共新增了300万，比预期的少69万，其中98万在美国国内，204万在美国以外。奈飞股价应声而下，跌去25%到335美元/股，然而到2014年三季度末，奈飞的股价总共上升了22%。

2015年奈飞又迎接了一次开门红，一季度奈飞新增用户数创下490万人新高，全球用户数升至6000万，其中美国国内用户4140万人，美国以外2090万人，该季奈飞的营收为15.7亿美元，净利润2370万美元。分析认为，奈飞的利润低于预期（预期每股60美分，实际38美分），原因在于新剧集制作费的大幅度增加及汇率损失。

奈飞的营收和利润背后是原创节目的有力支撑。据统计，《House of Cards》第三季、系列喜剧《Unbreakable Kimmy Schmidt》(我本坚强)、情节剧集《Bloodline》(血脉)等为主力的内容，为奈飞网站贡献了100亿小时的视频节目下载量。

奈飞的节目内容也开始向多元化拓展，奈飞选择英国广播公司BBC作为合作伙伴，BBC最拿手的领域是纪实性纪录片拍摄，奈飞选择观众最近比较热衷的领域星际空间，制作大型系列节目《Our Planet》（我们的星球），准备于2019年上线。《Our Planet》支持方为世界自然基金会WWF，制作公司Silverback Films是BBC热播的系列节目《Planet Earth》（地球：行星）、《Frozen Planet》（冰冻星球）、《Blue Planet》（蓝色星球）的团队。

在奈飞6000万注册用户中可能还会增加一个庞大的基数——来自中国市场的观众。据悉目前有上海文广新闻传媒集团（Shanghai Media Group）属下的百事通新媒体公司（BesTV New Media Co.）、华数传媒公司（Wasu Media Holding Co.）等已经在与奈飞洽谈合作，准备引进奈飞内容。

流媒体市场和寻找这个市场的正确途径使奈飞得以“跨界”进入电视节目原创领域，从网络科技公司变身电视娱乐内容提供商，奈飞是成功的，支撑这个成功的平台是互联网和互联网视频的技术和带宽的跃进式发展。但奈飞的大红大紫绝非偶然，奈飞公司的业务内容和营收模式的断然变身是其成功的基础。

责编：袁帅