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在很多传统企业，往往是老板一言堂，下属并没有太多自主权，能干者则离职创业。

如何改变这种情况？本书作者、芬尼克兹（以下简称芬尼）联合创始人兼总裁宗毅认为，最好的办法就是将一个人是老板变成大家都是老板，将老板利益至上变成合伙人制。

高管离职创业成最大痛点

2004年，芬尼的销售总监离职，并带走公司的生产部长及技术骨干，随后创立和芬尼一模一样的公司。这位销售总监是芬尼创始团队四位核心成员之一，开发了芬尼国内80%的市场。

作为老板，宗毅很了解这种心态，创始人没有企业所有权，就会认为，打江山时，流血拼命，到头来企业跟他却无任何关系。而在宗毅看来，这样的人留不住，因为他始终都会创业。

然而，高管离职创业，尤其是创始人分裂做同类型的公司是最危险的。他们不仅会带走人才，还会带走客户资源。创业公司要组建新架构，用新人不如用老同事，而客户资源，他们最了解原公司的成本结构和人际关系，因而“挖墙脚”最为便利。

防范高管离职创业，排解现有组织的阵痛就成了传统企业老板们的痛点。

宗毅认为，合伙人制最终会替代个人垄断成为新的组织方式。而如何让企业从一个老板变成大家都是老板？在这样的转型中，如何让组织平稳过渡？用何种激励能让员工从混日子走向自驱动？

宗毅给出的解决方案就是裂变式创业。

裂变式创业，用金钱投票

在销售总监离职创业后，宗毅开始思考如何留住人心，以防微杜渐。2005年，芬尼生产的游泳池热泵需要一种重要的配件——钛管换热器，芬尼有能力生产这种配件，按照传统做法，成立一个新车间即可。

然而，宗毅决定以此为契机，将“所有的蚂蚱都系在一根绳上”。

他叫来公司六位高管，与宗毅以及芬尼另外一位原始股东共同出资成立新公司，生产钛管换热器，而芬尼作为天使客户从新公司采购，为其提供足量订单，并为新公司带来丰厚的利润。

最终，四位高管同意投资，投资额度最大的高管经营总公司，其余几人则继续留任芬尼，不参与新公司的任何运营和决策。其原因在于，芬尼是新公司的天使客户，两家公司日常的沟通和磨合都需要润滑，而留任的高管正可以充当这种润滑剂。

新公司成立的第一年，纯利润就超过100万元。宗毅和芬尼另外一个原始股东决定将利润的一半用来分红。这些高管投入的资金在第一年就收回了成本。

有了这样的开头彩，后面的事情就不难了。从2006年开始，芬尼每年成立一家新公司，不仅形成了稳定的现金流，而且让老员工通过创业获得更多的收益，而他们腾出的位置正好让有能力的年轻员工上位。

然而，这样的机制在宗毅看来，依然不够。自2009年以来，芬尼开始向互联网转型。但问题是，如何找到具备互联网基因的人才。

宗毅从央视的《赢在中国》节目中获得了灵感，开始进行内部创业大赛，竞选获胜者都将成立新公司。他将此称为第二次裂变创业。与以往不同的是，每个员工都可以组成竞选团队参加竞选，竞选人及其团队必须要申明个人投资额度，团队负责人投资额必须超过首期投资的10%，否则不得参加竞赛。

而竞选人要经由员工投票，员工投票也需要使用真金白银。如果有人写在选票上的金额不兑现，将被罚款上一年年收入的20%。宗毅认为，只有这样，员工才会选出他认为真正有能力的人。

用这种方法，芬尼已裂变出多家公司，而新公司创业成功率高达100%。然而，裂变式创业看似简单，具体执行却颇有讲究，包含对人性的深入理解、制度的精细设计等等。而这些，宗毅在本书中都有详细的阐述。管理

责任编辑：朱丽

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