杂志汇中外管理

媒体界传言马云在阿里内部有一个讲话，说公司的业务特别好，互联网公司都想获得我们的业务，如果百度想和我们换，我们当然不换，但是如果马化腾要跟我换，我得想一想。马化腾已经拿到移动互联网的站台票，即使马云这么强，都有对未来莫测的恐惧。

马化腾好像站在了食物链的顶端，他没有恐惧吗？他在腾讯内部演讲说，每一年他都感觉自己快要死了，他已经在深度忧虑下一个替代微信的物种是什么了。

扎克伯格非常牛，用190亿美元收购了WhatsApp，大家都没想到扎克伯格花出这么高的价钱去买，值吗？这是为了逃命。

中国人得“互联网恐慌症”还有一个因素，就是不愿意离开温暖的体制。我的一个纽约朋友说，纽约的报纸也在倒闭，但是媒体人没有像中国这般末日来临的气氛。人类创造了另外的资源整合方式，而且新媒体公司开出更多的薪水和期权，大家小跑着唱着歌去就行了，需要什么转型？

人们夸大了转型之难，如今的转型之难和上一代企业家的转型之难怎么能比？我的电脑里永远存着柳传志最早期办公室的照片，说难就去看看那张照片。

我敢下一个断言：中国经济会好到大家想不到的样子。罗辑思维，一个创业三年的公司，就可以在水立方办一场活动。这要放在五年前、十年前敢想吗？这片土壤太肥沃了，正在万物生长。摘编自 网易科技 罗振宇

组织提升篇

小公司的“大企业病”

不赚钱的员工太多赚钱的员工主要指营销人员和研发人员，为公司创造直接的效益；不赚钱的员工主要指平台人员，行政、人事、财务、后勤等，他们为“前线士兵”保驾护航，属于成本开支的部分。

然而很多公司在不经意间，赚钱的员工比例越来越低，出现一种怪现象：每个平台人员的作用都很大，感觉少了任何一个平台人员，公司都运转不下去，反倒是赚钱的员工随时可以被替代。

管理过头，比没有管理更可怕！小公司首先要保证自己能够活下来，而不是像大企业一样，一天到晚谈论加强内部管理、强化组织架构。大企业信奉“管理出效益”，而很多中小型公司的管理层，要么是从大企业出来的，要么盲目崇拜“大企业的管理模式”。

比如让营销人员填写各种报表，让研发人员早晚开例会，随时参加各种探讨会或者交流会，沟通学习心得体会或者管理经验，最后把研发人员变成了“办公室主任”，天天在办公室看报纸，学习最新管理经验。

流程繁琐复杂“小”的优势就是反应快捷。然而自己最不擅长、最不应该做的繁琐复杂的流程却在很多小公司身上演绎得淋漓尽致。一旦出现这种情况，就代表着小公司丧失了竞争市场的最大依仗。同时，也隐含了另外一层意义，那就是不赚钱的员工太多。

多元化的诱惑别看公司规模小，但是有些小公司“志向”可不小。软件研发人员一共才三五个，就敢做所有类型的管理软件。这种情况在各个行业都很普遍。小公司大能量，什么都敢做，什么都去做。事实上，这些公司由于没有聚焦资源，没有自己的核心价值，所以在市场竞争中很容易搁浅。摘编自 每天一句德鲁克公众号

别把小麻烦拖成烂摊子

人们常说：结果才是最重要的，别的什么都不重要。虽然大家确实都关心结果，但不同的使用手段差别非常大，在追求最终结果的过程中，哪怕是细小的差别，也会极大地影响别人的看法。

Twitter公司给全体员工发了一份备忘录宣布裁员，说“将尽可能地尊重每位员工”，被裁员工将得到“高额离职补偿，而且公司会尽力帮助他们找到新工作”。高额补偿可能会让被裁员工略感安慰，但尽量尊重员工在这时显得尤为重要。软件工程师巴特·提外兹就是在手机上查邮件时因为无法正常登陆，才发现自己是被裁了的。当然，按照规定员工一旦被裁，他的办公邮件账户立刻就会被锁定，但通知员工离职的方式完全可以体面一些。

一家公司在客户服务方面一直做得不好，而且员工流动率很高，为此他们决定尝试改善。在新员工入职时，增加了一个小时的时间，让该组成员描述自己的性格优势，以及如何在工作中发挥这些优势，也让新员工描述自己，这不光带来了积极的自我评价，还增强了员工的认同感。这项一小时训练带来了巨大的回报，在随后的六个月中，这组员工的客户满意度和组织归属感都远高于其他员工。

处理工作时的细小差别会产生巨大影响。管理者应该考虑到，如果作决策时不花工夫思考各种细节，实施时就有可能给自己和公司带来大麻烦，而且解决麻烦的过程中很可能制造出更多麻烦。输赢固然重要，比赛过程也很重要。要么早点解决小麻烦，要么最后收拾烂摊子。 摘编自 财富中文网 Joel Brockner

集团总部，请约束你的“管控快感”

提起企业的集团总部，人们津津乐道的便是其管控模式，从财务管控、战略管控到运营管控，“管控”一词从直观上“默认”了总部对下属事业部、分公司在管理与控制上的天赋权力，人性中居高临下的诉求被充分“合法化”了。然而，真正的“苦”却在于新常态下，传统的管控取向正成为企业发展与生存的阻碍。

而万达、复星这样的领军型企业的发展战略之所以能取得突破式进展，一个主要原因在于它们主动放弃了传统的管控取向，它们的集团总部采取了更为“超脱”的管控姿态。

“超脱”型的集团总部清醒地认识到了个中的陷阱，勇于诘问自己：能为新业务机会创造怎样的价值？在什么方面会成为阻碍因素？总部需要进行怎样的调整与变革？当它们发现总部自身的能力与经验不能匹配新业务成功要素时，敢于及时放手、放权，甚至对总部进行机构及人员的大幅精简。

当然，也要谨防另一种趋势的抬头，那就是将集团总部定位成服务性总部，总部的价值也就只限于一般事务性的“集中共享”而已。当集团总部沦落到如此境地时，市场上也总能找到可以取而代之，并且更具性价比的社会化服务平台，总部也就谈不上任何领导力了。 摘编自 世界经理人网 梁星晖

破解“履历表失忆症”

求职者总是费尽心思地将十八般武艺通通写入履历表中，然而当其顺利进入公司后，他所懂的知识、所会的技能，往往变得只限于与工作相关的范畴。

员工并非真的忘了他所会的其他技能，而是主管忘了该员工在求职时，履历表上写过的人生经历，甚至完成过的重要事迹。管理顾问麦诺帝（Eric J. McNulty）将这种现象称为“履历表失忆症”，患有此病症的公司，只会不断向外寻找，而忽略了现有的员工身上可能就具备公司需要的才能。对此，破解之法有三。

1.建立内部人才数据库。除了传统的人才数据库，还有其他方式可以快速了解内部人才，比如内部社交网站。员工可以将过去的经历、技能和兴趣全部上传，并且随时更新信息。当主管临时需要某方面的人才时，可以直接搜寻是否有合适的人选。如果公司没有内部网络系统，现成的科技也可以派上用场。

2.让员工更方便地进行实验。给予员工时间和种子基金，对一些新的想法进行前导实验。于是，来自不同部门的这群人，自愿组成一个团队，利用公司提供的时间和基金，设计推广方式，也和潜在客户会面，期望得到更多想法。让人才自行参与他们感兴趣的项目，这是一个开发员工技能和激发员工洞见的方式。

3.创造碰撞和交流的机会。只待在自己的部门时，员工的知识发展通常有限，可以通过各种活动增加交流，甚至参加慈善活动。员工多了交流的机会，大家一起思考能采取哪些具体行动，才能有最大的贡献。这也促成了主管和员工的意见交流，更加认识彼此。

你的公司内有人精通德文吗？谁有海外工作经验？公司花了好大力气才找到好的人才，不要让履历表失忆症阻碍了员工潜藏的能力，和为公司创造价值的机会。摘编自 《EMBA》杂志

对的人，是对整个团队的救赎

招聘的目的，主要有三个：一是没你不行。这类人是公司发展的瓶颈，对待他们就要开足马力赶快招，因为你招聘的失职搭进去的是整个团队的时间。二是没你之后不行。尽早准备公司需要的下一批人才，原因很简单，一个为未来准备的人需要时间。三是有你更好。在公司组织架构、核心团队、业务发展相对清晰，在成本控制得当的情况下招聘的岗位。对于初创公司，确实没必要也没钱去浪费。

那么，什么才是好的质量呢？技能过硬，融入团队。企业渴望招到那些一上来就能搞定一切的人，但一个人的能力过高或过低都无法融入团队，因此不要招聘“大牛”去帮你解决部署个服务器、写几个静态页面；团队需要尊重现行的规则，因此不要招聘一个有“经验”的人，一上来就大刀阔斧地改革；团队需要明确的领导职能，因此不要招聘一个会影响决策效率的人。

一个团队无论发展得如何顺利，时间久了“气”都会散、会浊，会产生芥蒂。而一个对的人，就好比一股清泉涌入，为大家带来新的“气”，以中和现有的氛围。团队缺少女性，就去找些萌妹子；团队缺少了真性情的人玩不开，就拉来一个情感丰富的人；团队缺少定力略显轻浮，就去找一个沉稳冷静的人。当这一切的“气”调和得当，你每每看着一起工作的大家，心里便会多几分幸福。摘编自 36氪 阴明

“心理疫苗”可防客户流失

几乎所有的公司都认为道歉、折扣或其他形式的“补偿”是公司在服务不周时，保持客户满意度的唯一方法。一项由德国和英国管理学家发起的研究却显示，为客户“注射”一种心理疫苗，可以更有效地安抚他们的情绪。

研究小组对一批航空公司的客户先后发送了两封邮件，一封是对航空公司热情洋溢的夸奖，另一封是对客户可能抱怨的温和辩解。研究小组将一千多名客户放在两种情境下实验。一种是客户可以正常登机，另一种是安排客户在行李处经历较长时间的等待。

研究发现，经历等待的客户中，收到邮件的客户，比未收到邮件的客户表现出更高的满意度。而对正常登机的客户，含有辩解的邮件也并没有降低客户的满意度。这是因为，当一个既定的看法受到轻微的挑战时，人们会回顾他们最初的印象，建立起加深最初印象的心理防御，这和注射疫苗的作用是相似的。

研究团队还指出，如果告诉客户服务不周的原因是由外部力量导致的，疫苗的效果会更加明显。摘编自 《中欧商业评论》

个人成长篇

成功三字经：我没用

如果你想成功，那么第一步就是不要太了解自己。

领导力咨询公司Zenger Folkman进行了一项庞大的研究，将6.9万名领导者对自己的看法与其团队（总共75万人）对他们的看法进行比较，结果发现管理者对自我能力的评价与其他人对他们的评价相关性并不大。

接下来的研究结果比较出人意外。我原来总以为，成功人士相信他们自己那套炒作宣传。大多数CEO都过得去，可有些人认为自己非常伟大。就在不久前，我看到一个全球银行界的大腕人物在讲台上口若悬河，摆出一副他在传授过人智慧的架势，但事实明显是台下大批观众百无聊赖地看着他，忍受着他没完没了的华丽而庸俗的陈词滥调。

这项研究说明了一个问题：那些盲目相信自己拥有过人才能的经理人业绩往往最差，反而是低估自己才能的管理者的工作表现最佳。而且他们对自己的评价越低，其他人对他们的评价就越高，他们的工作表现就更好。

几年前我采访过英国演员比尔·奈伊（Bill Nighy），他花了整整一个半小时告诉我，他多么担心自己百无一用，以至于第二天他来到英国《金融时报》办公室想要再来一遍。这些担心对他有什么影响呢？影响很大：帮助他成为英国同年龄段最优秀的演员之一，而且让所有采访过他的人都喜欢上了他。

如果你仔细想想，或许这并不奇怪。很久以前我就认识到，想成为一名还算不错的专栏作家，唯一的方法就是确信自己在内心深处是个软弱的人。的确，你越相信自己软弱无能，你就只能更加努力，这样你的工作成绩就会更出色。而知道自己办得到时，就没必要那么拼命了。人们只要不再担心自己一无是处，就会很快变得一无是处。摘编自 FT中文网露西·凯拉韦

当我还是一个孩子的时候，我的夏天总是在德州祖父母的农场中度过。我爱我的祖父母，我崇敬他们，也真心期盼这些旅程。在我大概十岁的时候，我照例坐在汽车后座的长椅上，祖父开着车，祖母坐在他旁边，吸着烟。我讨厌烟味。

在那样的年纪，我会找任何借口作些估测或者小算术。我听过一个有关吸烟的广告，大意是说，每吸一口香烟会减少几分钟的寿命。我心满意足地得出了一个合理的数字，然后骄傲地宣称：“每天吸两分钟的烟，你就少活九年！”

后面的事是我意料之外的。我本期待着小聪明和算术技巧能赢得掌声，但那并没有发生。相反，我的祖母哭泣起来。

祖父将车停在路边，走下来，打开了我的车门，等着我下车。我惹麻烦了吗？我的祖父是一个智慧而安静的人，他从来没有对我说过严厉的话，难道这会是第一次，还是他会让我回到车上跟祖母道歉？祖父注视着我，沉默片刻，然后轻轻地、平静地说：“杰夫，有一天你会明白，善良比聪明更难。”

我想说的是，天赋和选择不同。聪明是一种天赋，而善良是一种选择。

你们会如何运用自己的天赋？你们又会作出怎样的抉择？你们是被惯性所引导，还是追随自己内心的热情？你们会墨守成规，还是勇于创新？你们会屈从于批评，还是会坚守信念？你们会掩饰错误，还是会坦诚道歉？你们想要波澜不惊，还是想要搏击风浪？你们要做愤世嫉俗者，还是踏实的建设者？

你们要不计一切代价地展示聪明，还是选择善良？

（本文系亚马逊CEO贝索斯于2010年在普林斯顿大学毕业典礼上的演讲）摘编自 每天一句德鲁克公众号

你比最佳员工差在哪儿？

1.善于合作。许多员工认为独立工作更能凸显他们的成果。可是，如果真如他们所想，公司的意义何在？团队协作总归比个人单打独斗重要得多。

2.勇于承担。如果你想脱颖而出，就请拿出勇气，多承担一些份外事。最好是当别的部门提到你所在部门时，第一个想到的就是你。如此一来，你将得到更多赏识，得到认识更多人的机会，当然还有宝贵的学习机会。

3.迎接改变。每个公司中都有“冥顽不灵的中层领导群”，他们抵触也恐惧改变。但是，改变对公司的存亡至关重要。最佳员工无论是在战术还是在策略上，都能很快地适应改变。

4.积极主动。通常员工都很容易被当下职位所限，停留在“被要求才去做事”的境地。最佳员工则不同，他们会培养自己主动争取任务的习惯。想想公司里进行的项目吧，有没有哪个同事在各方各面都有所涉及？积极主动，绝不意味着仅仅做好自己手头的事情。

5.信守承诺。很多人都容易说一套做一套，并将其归咎于健忘，然而我们对此举可不敢恭维。

6.准确判断。当对技术问题或决策的可行性抱有怀疑时，最佳员工们会进行细致研究，而不是根据过往经验随口一说。

7.懂得妥协。没有人永远是对的，我们每个人都会遭遇遗憾、失败，最佳员工很少埋怨其他人错在哪儿，也不会在意外界的怠慢、伤害性评论。毁坏他们名声的不是犯错本身，而是犯错误之后不认错，也不从中学习成长。

8.诚实反馈。我们倾向于相信给予反馈是领导们的责任，不是普通员工的份内事。即便同僚的评价并不完美，却弥足珍贵。只要出于善意，无论是建议如何切入问题的思路，还是委婉地指出忽略的内容，最佳员工们往往能够提出有建设性的意见，而不会被曲解成弦外之音。