帮公司开经营会？为何让外人来
多少企业有好的方案，但败在执行上？究其内因，高管是最大的执行阻力！因为高管层内部，缺乏有效的对话，“高管墙”甚至比，“部门墙”更加严重，最后导致执行结果走样。要让执行方案落地，还需要另一个对话的道场，——经营会。
文/穆胜
图 东方IC
表面上看，经营会是一场会，但它代表了企业的执行力。
而很多企业的执行力不强，多数是因为不能开好经营会。甚至有私董伙伴表示：“如果我们企业的经营会也能像私董会这样高效，那我有信心把业绩再翻两番！”没错，私董会制造对话的方法可以帮助企业开好经营会。
于是，我们继续对私董会的“双漏斗模型”进行改造，形成了经营会的一套流程方法。至此，我们用“三会”实现了对于企业的深度伴随：私董会确定商业模式和战略体系的方向；战略会梳理出具体的商业模式、战略体系，并形成具体的执行方案；经营会将方案化为行动，并确保执行。
为何要开好经营会？
一旦外部商业环境巨变，企业就面临转型，而这首先就会拷问执行系统。执行系统强大的企业，说变就变、令行禁止，所以才会有海尔、苏宁这样的企业能够大象起舞；执行力孱弱的企业，老板的命令出不了办公室，气急败坏但又无能为力，所以才会有柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业尾大不掉，被时代所抛弃。
如何提高执行力？什么又是企业执行的最大阻力？根据我对很多企业的跟踪调查，高管是最大的执行阻力！通常，因为高管层内部缺乏有效的对话，“高管墙”甚至比“部门墙”更加严重。正因为高管自扫门前雪，怠于承接执行方案，所有的行动才会在第一个层面就发生耗散，执行结果才会相对于最初的设想“完全走样”。
其实，战略会之所以重要，就是因为老板和高管们需要一个对话的道场。这个道场可以制定出执行方案，甚至将方案落地到具体的行动上。但是，方案仅仅是方案，即使化为行动也是相对宏观上的，如果企业缺乏具体的执行系统跟进，将宏观的行为化为微观的行动，并产出结果，方案就必然不能完全落地。多少企业有好的方案，但败在执行上？
方案不等于执行。举例来说，某个企业可能定下了“将存货周转周期缩短1天”的具体目标，接下来的行动可以是C2B精准生产，也可以是加大促销力度，也可以是清理滞销品，还可以是建立与供应商的一体化关系。这些都会出现在战略会形成的行动方案上，因为这些路在“表面上看来”都走得通。那么，究竟是要选择哪个方向？有的方向在现实中可能并不可行。例如：当我们提出要加大促销力度，却发现，现实中的竞品已普遍采取了这一策略，市场已成红海，而企业又不可能长期支撑价格战。另外，在一个经营周期（两个经营会之间的时间）究竟应该选择先做什么呢？有些行动是“西药”，有些行动是“中药”，但什么时候服什么药要看“病情”，这也是执行的技巧。
所谓执行，要解决两个问题：一是要找对方向，这就必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧，并且要形成共识。老板强于商业模式和战略的设计，但具体到执行层面，一定需要集合所有人的信息和智慧（当然，定夺还是在老板）。
例如：在一次经营会上，老板认为产品很好，价格低廉，打中了目标用户的刚需（其他证据也表明是刚需），但埋单者寥寥。他一定认为宣传不到位，所以，要求市场部门强势宣传。但分管市场的副总有苦说不出，他们已经使用了线下的营销方式，组织了活动，购买了广告位……可效果就是不好。因此，再向老板要预算来砸市场，效果一定没有多大改变，但谁敢担这个责任？
如果没有经营会，结果一定是老板的要求或公司的行动方案被“挂在空中，落不了地”，老板和分管副总相互埋怨，却解决不了问题。但在经营会上，我们发动所有的部门一起找出路，电商部门质疑了线下营销模式，提出了通过线上导流的一系列方法来对“强势宣传”进行支持，这就找对了方向。如果没有这种对话，老板既不清楚传统营销方式的问题，也看不到线上导流的巨大威力，就像老板根本不知道QQ聊天窗口里的广告有这么大作用。
二是要将方向化为具体的行动，而且行动一定是要能够度量的，才能确保执行不走样。老板在办公室里，知道怎么下命令，却不一定知道如何进行考核。因为，老板不可能清楚任何一个领域的运作细节。
实际上这是传统绩效考核的一个硬伤，即因为信息不对称，下级可以在承接目标时绕开战略上的堵点，而选择一些相对容易的目标作为里程碑报上去。最后，目标层层下沉，但战略层层耗散，看似形成了一个表面完美的战略执行计划，却发现底层的目标加总起来不等于顶层的战略目标。所以，为了避免这种“耗散”，订立目标一定要公开商议、公示公信，提出的考核里程碑必须能说服参会的所有人，才容易被采纳。
这两个方面都不是老板可以以一己之力来定夺的，而是需要充分发动高管们。所以，如果要让执行方案落地，还需要另一个对话的道场——经营会。
经营会是模板化的梳理
如果说私董会是“从发散到聚焦，最后形成思路型方案”，战略会就是“从结构到聚焦，最后形成操作型方案”，那么经营会则是“从模板到聚焦，最后形成小点突破的行动方案”。用战争来类比，私董会和战略会相当于初期奠定战争走向的揭幕战，经营会就是若干决定战争具体进程的小战役。
在之前的战略会中，我们也提出了一个要求，即所有的方案必须都是可以落地为行动的。我们并不奢望在那个环节就将战略化为行动，但如果不提出这个要求，“方案的起点”离“行动的终点”就会更加遥远。这样的设置，是因为“取其上得其中，取其中得其下”的道理。
当商业模式和战略体系确定，甚至将战略体系分解到行动方案，我们已经选择了若干条为企业解决问题的路径，相当于画出了一张地图。但是如何走，却需要进一步的细化。要细化，一定有规范的方法，战略会已经初步使用了规范的分析框架，经营会则使用了更加规范，甚至是“模板化”的分析框架。
模板化意味着细化到极致，才能直接对接行动。所以，专家教练在经营会上一定会引入一些非常实用的工具，要能够解决企业的问题。
例如：有一段时间，我用“流程分析”来解决传统企业的问题。这可能来自卡普兰和诺顿的影响，因为曾经在诸多辅导的企业实践了他们的“战略地图”，所以，我会自动地寻找企业的目标客户群和价值主张，而后再寻找能够支持这种价值主张的关键流程。价值主张和关键流程都是若干分类中的一种，而且有对应关系，如果一类价值主张后面没有流程支持，或相应的流程不强，那一定就是应该行动的地方。
再如：最近一段时间，我又倾向于用“运营分析”来解决互联网企业的问题。运营是一个窥视互联网商业模式的绝佳视角。如果产品既定，首批规模用户已经存在，只要分析用户运营、产品运营、内容运营、活动运营中，哪些应该做，这些应该做的领域做得如何，基本就明白了这个产品为何会有这种绩效表现，而后，针对薄弱环节就一定是应该努力的地方。
其实，到了经营会这一步，对于专家教练的考验更大。在私董会上，专家教练还可以借力打力，用参会者的能力来支撑道场，做一个“岸上的理论家”；在战略会上，专家教练已经需要用自己的分析框架来搭建道场，开始做“水里的指挥家”；在经营会上则必须用自己更加模板化的分析框架来搭建道场，开始做“水里的实干家”。
没有专家教练的“功力”，从理念到落地的最后一步，就根本走不到！所以，为了开好经营会，教练必须在自己的武器库里累积更多的火力，而且一定要实用，实实在在地帮助企业。
经营会是多中心的沟通
无论是私董会还是战略会，我都一直强调要做“平权沟通”，即要求所有参会者都处于平等地位，才能畅所欲言，听到真话。私董会是一群老板开会，是天然的平权沟通；战略会是在老板和高管中开的会，我们需要花费心思，制造出平权沟通的氛围。
但是，经营会是另一种形式的“平权沟通”，它不是所有人全程的平等，而是每个人都有在一个时段内当主角的平等。道理很简单，经营会是落地执行的会，要落地一定要有执行者，执行者当仁不让就应该是主角，其他人应该是配角。
可以想象，如果掌控不好，极有可能变成“自扫门前雪”的状态。因为，每个人都认为“我的地盘我做主”，对话的氛围又被破坏了。千万不要小看了这种情绪，假设某高管分管某一领域，而他（她）又非常自负，只要是其他高管没有从事过这一领域。一般来说，是没有底气提出自己的质疑或观点的。另外，一般的企业内，大家也有打“默契球”的传统。你要是进入别人的领域指手画脚，怎么能保证不破坏人家的既得利益呢？正所谓“人不犯我，我不犯人”，我还是少说两句吧。这一系列的问题形成了“高管墙”，使得一个管理层看似其乐融融，实际上则是各自为政。
为了杜绝这种现象，我会在经营会开始之前强调两点：第一，既然是会，就需要一起讨论，虽然是你的专业领域，也需要其他人提供思想；第二，既然是问题，就意味着凭借某个领域本身的资源无法解决，就需要其他领域提供帮助。所以，大家都要有“人人为我，我为人人”的心态。
高管们何其聪明，这个调子一旦抛出来，大家立马会明白利害关系。当然，五个指头伸出来也不是齐的，大家对于这种坦诚沟通的接受程度是不同的。如果是第一次经营会，专家教练应该凭借自己对于参会者的现场反应，挑选出愿意尝鲜的人，而后，对于他的“跨界”，专家教练和老板应该一致肯定，甚至放大其观点本身的价值来肯定。当有人吃螃蟹了，其他人的胆子也就大起来，甚至连那些最顽固的保守派也会投入其中。在集体主义的文化中，“与别人不同”会形成最大的组织压力，我们运用这样的组织压力来撬动最后的“顽石们”。这好比“政治运动”，将朋友变多，将对手变少，这样才能定下整个经营会的调子。
有时，尽管专家教练确定了要求大家“跨界”的调子，老板也进行了背书，但参会的高管们还是不动“真枪”。在这种组织中，我们甚至找不到最初那几个“敢吃螃蟹的”。这时候，企业就应该反省一下自己的组织氛围存在问题了。当然，暴露出这样的问题，也是经营会的一个价值。
怎么破呢？其实，不管愿不愿意“跨界”与别人对话，你要承担的终极责任是必须的，当某项行动被认为是突破当前战略堵点的关键行动时，这一领域的高管是必须要完成它的。经营会上，我们提供对话的道场，但你自己得想办法去要观点，要资源。我们希望，他（她）而非老板是此时的中心，通过这样的设置将他们从“职业人”推到“经营者”的角色上，用他们自己而非专家教练和老板的力量去促动“跨界”对话。
举例来说，在一次某服务型企业的经营会上，分管市场的副总被指责战略性产品出货不力，而这个战略性产品被认为是未来支撑销售额的主力，甚至是形成独特竞争优势的关键。如果就市场、营销、销售的几大职能来找问题，他们的领域能做的事情相当有限。经过数据反馈，制约出货的也并不是上述几项职能，而是客户缺乏自增长和复购，显然，产品本身的问题影响了市场口碑。于是，这位副总向分管服务（产品）的副总请求支持，当然，为了获得支持，他提供了详尽的数据说明服务存在改进空间。分管服务的副总也很委屈，他也用数据证明了自己的队伍已经竭尽所能链接每一个服务环节，但人手的配置有限，导致即使满负荷排班也会有服务的盲区，这些盲区正是用户抱怨所在。于是，问题走向了另外两个副总，要么是分管人力的副总提供更多的资源，要么是分管IT的副总加快服务管理系统的开发。
在这个案例中，分管市场的副总因为承担了终极责任，不得不“跨界对话”，去寻找支持的力量。最后，通过抽丝剥茧，他串联了市场、服务、人力、IT四大高管，每个人都被分配到了任务，能够为一个战略行动提供不同的资源，真正调动企业的全部火力去解决关键问题。当然，这一过程中，专家教练需要不断地用流程化的工具去促动他“跨界”，推动对话的进行。只有这样的里应外合，厚重的“高管墙”才能被打破！管理
（本文作者系中外管理私董会专家教练、穆胜企业管理咨询事务所CEO）责任编辑：庄文静
执行要解决两个问题一是要找对方向必须调动所有资源提供方和利益攸关方的智慧并且形成共识二是要将方向化为具体的行动而且行动一定是要能够度量的才能确保执行不走样