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联想战略迭代

复盘最早是一个围棋的术语，今天围棋之所以形成很多所谓的定式，就是高手之间不断进行复盘结果，认为最后求得最优解就成为定式。跟企业在日常管理中，把一件事做完了重新看一遍，在工作方法上是相似的，所以那个时候就引入一个概念。

联想整个战略迭代，就是一个不断学习和复盘然后战略提升的过程，先是有目标，一开始也不一定想的清楚，做完了以后复盘，得出一些心得，下一步需要改进、提升，还有可能做错了下次就注意避免，然后再进入一个新的循环，整个企业经过了螺旋式上升的。

懵着打、摸着打、瞄着打。联想分三个阶段，一个是懵着打，第二个是摸着打，第三个是瞄着打。1984年联想成立的时候，只有创业的创新和激情，谈不上战略，就想要活下来。

联想经过不断的复盘又找到了第二个商业模式，不断摸索就形成了第一次比较稳定的商业模式。到1988年的时候，联想设定目标，一定要做自主品牌的电脑。这才是1988年联想真正有战略的开始。

联想是一个多元化的公司，我们整个公司其实如果从战略迭代角度来讲，有两个大阶段。2000年之前只做电脑，20 0 0年之后，联想把一家公司拆成两家，一个是联想集团、一个是神州数码，有了重大的战略调整。

按照2010年设定中期目标，形成的现在联想控股一个全局的业务格局称之为双轮驱动，有两块业务，财务性投资和战略性投资，可以把它称之为实业投资，左边战略投资是长期持有股权，深耕长远发展。那么在财务投资里面，联想其实是做了一个企业全生命周期的布局。

前面已经提到了两家企业，一个是做发展企业投资，还有重要业务是联想之心，是做孵化器投资，这个也是联想现在比较非常有特色的一块业务。

复盘全球

复盘是古老的东方思维，人都有自己的学习机会。

2006年，复盘被总结为联想文化中方法论的重要组成部分，已经进一步把他变成一个组织学习的方法。中国企业像联想这样的企业，当时欠缺的是国际化的经验。

联想集团把这来自于中国企业朴素哲学模型化、国际化了。全球500强最有特点的是它的流程、体系，在全 球化的公司来推广一个源自于中国的企业，当时组织了中外合作的团队，我们一定要把流程固化下来，所以在2011年联想在全球推自己的复盘。

复盘是特别好的管理工具。复盘让我们觉得找到了一个非常好的抓手，大到公司战略也可以复一下，到成员企业去的时候，如果要谈核心价值观容易遭反对，我们找到一个特别好的抓手，就是说经常到成员企业做培训，跟培训班的成员特别是一把手聊天的时候，可以就战略和管理上的痛点复个盘。

联想觉得复盘是一种学习的方式，其次是联想人才培养的方式。在联想全球化推进的过程中，创造这样的一种学习模式也挺好。作为企业的最高领导人，在带领个企业不停向高迈进的时候，一定是占在目标最高处，到底要建成什么样的企业，才能带着企业走向更高远的目标。