谨防创造力危害
不管在哪个领域，创造力高的人通常表现出突破常规、勇于冒险、思维发散等特点，将源源不绝的创造力转化为动力，达成既定的目标。企业中，富有创造力的员工往往更容易脱颖而出，受到管理者的青睐与重视。员工创造力已成为企业核心竞争力之一，代表了企业的生存潜力，标示着企业的未来。
然而，富有创造力的员工真的总是对企业有益吗？如果不加以正确的引导与管理，创造力会否给企业带来“灾难”？
一直以来，员工创造力的积极作用已被管理者们广泛认可。然而，却很少有人意识到创造力背后的潜在危害。哈佛大学的Gino教授等人作为第一批质疑“创造力总是对组织有益的”这个前提假设的学者，发现创造力高的人更有可能做出不道德的行为。
现实生活与工作中的确存在着许多关于创造力造成负面结果的案例。例如，美国纳斯达克股票市场公司前董事会主席——伯纳德·麦道夫，在年轻时代，凭借着自己做海上救生员赚来的5,000美元创立了伯纳德·麦道夫投资证券公司，并发展成为纳斯达克股票市场的三大提供上市咨询的经纪公司之一，闻名华尔街。然而，他却利用自己的人脉形象，以极具创造力的方式一手操办了美国历史上最大诈骗案“庞氏骗局”，涉案金额超过650亿美元，数以百计的银行、基金和投资者成为受害者。
阿道夫·希特勒，在整个世界发展史上都留下了浓墨重彩的一笔。初入政坛的他，没有政治背景，没有金钱，却能够凭借语言感染力上的天赋，很快吸引了一大批追随者，在短短14年间成为世界强国的元首。他是一位富有创造力的军事家，其提出并发扬闪电战的优势，将战争从平面带向立体，快速横扫了整个欧洲大陆，甚至，希特勒还是导弹和核工业的先行者。但他极端的种族主义，却给世界人民造成不可磨灭的灾难，超过3500万人因其发起的战争而丧生，其本人也最终落得吞枪自尽的结局。
一方面，富有创造力的人确确实实能够体现出强大的竞争力，但另一方面，“创造力始终有益”的说法也显然无法站住脚跟。
尽管高创造力的员工可以为组织提供活力，帮助组织成长与进步，但一旦创造力无法得到有效的引导，产生负面作用时，它所带来的危害也是巨大的。这恰恰为我们提供了一个新的视角来看待员工创造力及其潜在的结果。
作为企业的管理者，如何有效引导员工的创造力，发挥高创造力员工的积极作用就显得格外重要。
创造力为什么会有阴暗面？
创造力为何能导致员工的不道德行为？一个很重要的原因在于高创造力的员工更可能进行道德推脱（moral disengagement）。道德推脱是个体所具有的一种影响自身道德行为的认知机制。道德推脱的个体一般会从认知上减少自己在不道德行为中的责任和这些行为的潜在危害，并降低自身对那些受害者的认同或同情。具体而言，道德推脱涵盖了以下三种认知形式。这些认知形式促使员工即使做出了不道德的行为，也不会有任何愧疚或悔恨之情。
道德推脱的三种认知形式
重新解释不道德行为。员工通过对自身的不道德行为重新解释，使得这些行为看上去不再是不道德的，包括员工为潜在的不良后果进行辩护，认为自身错误行为是道德的；歪曲事实，用语言来掩盖自己的罪行，就像一个小偷说是他/她“发现”了这个被偷来的东西一样；为错误的行为狡辩，通过将自己的行为与另一种更为恶劣的行为进行比较，从而辩护自己的这些错误行为其实不那么严重。
缩小不良后果。员工缩小、忽略或曲解不道德行为的不良后果，包括将自己本身应承担的责任转移给其他人或特定情形。比如，员工将自己的错误行为归因于压力所致或辩解自己是受到别人的命令，不得已而为之；又或者，做出不道德行为是大家共同的决定，这就意味着参与其中的任何一个人都不会认为自己要对所发生的事件负有全部的责任；忽略或扭曲自身错误行为的结果。
贬低受害对象。员工通过使受害对象非人性化或将责任归咎于他们，而贬低这些不道德行为的受害对象，包括认为受害者不具有人性并将他们看作是野兽；认为自己之所以做出错误的行为，是因为受害者给自己带来了麻烦，惹怒了自己。
高创造力的员工在工作场所的上述认知，很可能为其进行道德推脱，从而为其做出不道德行为提供了可能性。他们能够从别人的视角中察觉到一些不为人知的现象，并且可以从一个独特的角度来解释问题和寻求解决方案。为了创造性地行动，他们经常违反传统与制度，并勇于冒险。同时，高创造力的员工往往具有较高的思维发散性和认知灵活性。而在行为伦理学的背景下，善于违反规则和制度，勇于尝试和冒险，并且利用发散、灵活的思维模式和认知模式，很可能为创造性的员工提供了以自我服务的方式，来重新诠释并合理化不道德行为的机会。
高创造力群体的三种关键表现
接下来，我们将通过高创造力群体的关键表现，来具体阐释创造力是如何通过提升员工的道德推脱而导致许多不道德的行为。
打破规则。违反既定的制度、规则或标准的作业流程，而进行一些突破，这仿佛已经成为高创造力群体的典型特征。许多公司的丑闻和腐败现象（如安然、南方保健），都说明了工作中确实存在那些未能遵守关键规则和出现一些失误的员工。
我们举一个日常工作中的常见例子。一位顾客要求销售人员加快完成订单，然而加速交付，可能会以牺牲其他顾客利益为代价，而仅仅为了满足一个顾客的需求，因此这将会损害公司的长期利益。在这种情况下，有两种可能的选择：第一，如果销售人员考虑到加速完成订单与公司的一些政策相违背，他/她会拒绝该名顾客的要求；第二，他/她也许认为这仅仅是一个特殊的情况，加速订单可能会为公司赢得一个忠诚的客户。
由于高创造力的员工善于突破所谓的规章制度，他/她也许会为自己的妥协和退步进行辩护，认为“这么做是为了提高顾客的满意度，增加市场份额，或这些做法与那些违法犯罪的严重行为相比，根本不算什么”。这些道德认知上的重组，使得他/她欣然做出了会给公司造成不良影响的行动。可见，员工创造力之所以是不道德行为的前驱，是因为违反规则与制度，挑战权威和避免传统束缚，将帮助员工通过各种道德推脱的机制对自身所做的错误行为进行辩护，从而影响后续的道德决策和行为。
敢于冒险。对于高创造力的员工而言，承担更多的风险已是一个司空见惯的行为。尽管勇于冒险和尝试对于企业而言确实具有一定价值，但这些行为也包含一些内在的道德问题。当高创造力的员工勇于冒险，不担心自身不道德行为的潜在后果时，他们更易于突破自己的道德底线。众所周知，不道德的行为本质上存在着较大的风险，只有一个敢于接受和承担这些潜在风险的人，才更有可能迈出这看似“艰难”的第一步，最终做出不道德的行为。然而，勇于创新、热爱冒险的员工恰恰是不怕犯错的——这也许正是他们跨出道德界限，做出不道德行为的必要前提。
有研究发现，那些更愿意冒道德风险的人，更可能做出不诚实的行为。也许有人会认为不诚实的行为也并非那么严重。但实际上这些不良行为都是从“小谎言”开始，延伸到盗窃和欺诈等更为严重的不道德行为。工作中的风险非常普遍，但并不是所有人都愿意去冒风险（尤其是那些有关道德的风险），因为大多数的人厌恶风险，不愿从事不道德的行为。但是，高创造力的员工由于具有较高的风险倾向，本质上勇于冒险，因此，他们在特定的情境下，更敢于歪曲事实，为自我辩护，掩盖自身的不良事迹，甚至更勇于承担潜在的制裁与惩罚。
思维发散和认知灵活。高度发散并灵活地思考问题已成为高创造力群体的重要特征之一。他们通常可以打破思维定势，具有发散性思维（这是一种扩散状态的思维模式，即从不同方向、角度或路径来考虑问题，以寻求有效的解决方案）。同时，高创造力人群具有较高的认知灵活性（在思考不同概念或问题时，个体能够根据需求以不同寻常的方式，进行重新定义和评估），有助于扩大类别，促进那些通常被认为不相关的概念或问题之间的联系。例如，人们将废物筐归类为家具或将拖拉机作为车辆。研究发现，认知灵活性可以帮助人们获得独特的视角，找到处理障碍的新方法，最重要的是有助于找到创造性的方法来解决问题。
然而，拥有发散的思维和灵活的认知，使得高创造力的员工更容易在特定情况下跳出既定的思维定式，设计或想出道德上的漏洞，进而导致一些与道德相关的问题。换句话说，隐藏在创造力背后的发散性思维和认知灵活性，一方面确实可以帮助员工在日常工作中产生一些新颖且有效的解决方案。但另一方面，这也会促使员工在一些特定的情境下，更可能做出不道德的行为。因为这些员工在道德决策与行为上也可能是发散和灵活的，进而找到特殊的理由来证明他们不道德行为的合理性。
一般而言，员工不道德的行为会威胁到个人的良好道德形象，除非它可以通过道德脱离进行合理化或重构。然而，思维和认知上的多样恰恰为其提供了可能性。例如，员工可能想出一个更具包容性的范畴，从而将那些看似不诚实、不正直等不良行为归纳为可接受的正常行为之中；员工可以将盗窃重新归类为“只是借用”一些东西，从而为其不道德行为进行了有力的辩护；员工还可能会对自身所实施的攻击行为进行认知重组，将责任归咎于受害的同事身上，谎称是这些受害者先对自己无礼，或者假定这些攻击行为是有利于公众或组织利益的。
综上，创造力与不道德行为本质上都基于相同的逻辑：打破规则、敢于冒险、思维发散和认知灵活的意愿或能力。这些表现容易使员工跨越道德的边界，产生道德推脱，即找到说服自己和他人的、有新意的、降低或转移责任的解释等，最终导致更多的不道德行为。
创造力何时才会有阴暗面？
针对“创造力何时才会有阴暗面”这个问题，我们可以从个体和情境两个角度来看。一方面，员工认为道德品质对于自身而言是否足够重要，通常影响着他们的道德判断与评估。另一方面，工作中上级领导的道德品质、施加给员工的压力，以及工作绩效的压力，都可能以一种加速器的形式，促使员工为达目的而不择手段。
我们构建了创造力阴暗面的整合性模型，可以更清晰地展示出创造力为何以及何时会造成潜在的不良后果（见图1）。
低道德认同更易导致不道德行为
道德认同（moral identity）反映的是个体对于公平、关爱他人、忠诚等道德品质的认可程度和接受程度。已有很多研究向我们展示了创造力并不一定直接导致员工更多的道德推脱现象，只有在特定的情形下，即在员工道德认同较低的时候，创造力才能显著提升员工的道德推脱，进而激发他们的不道德行为。相反，当高创造力的员工具有高道德认同时，他们往往会表现得更合乎道德规范。
每位员工在道德认同的程度上有明显差异。具有高道德认同的员工，通常会按照道德规范和标准来约束自身的行为。即通过道德上的自律，他们在做出任何行为之前，都会重视、权衡和比较那些与道德相关的信息。因此，他们会主动规范自己的行为，以符合内在的道德标准。在此情况下，尽管创造力帮助这些员工找到了一些可以被他人接受的理由，来为自己的不道德行为辩解，但是这些表面上看似合理的理由，并不能被员工的内在道德标准所认可。
因此，高创造力所诱发的道德推脱过程会被员工的高道德认同所抑制，从而降低了不道德行为产生的可能性。相反，具有低道德认同的员工往往认为各种美好的道德品质对于自己而言并非多么重要。因此，他们可能诉诸于自己的创造力，发挥自己的“聪明才智”，以找到为自己不道德行为进行辩护的解决方案，从而导致大量的不道德行为。
特定工作情境更易导致不道德行为
除了道德认同的个体因素外，一些特定的工作情境也会激活创造力的阴暗面。一方面，上级领导自身的道德品质在很大程度上影响着下属的表现。如果高创造力的员工感到领导者的道德状况较差，他们往往更可能会肆无忌惮地做出各种不道德的行为。
根据社会学习理论，领导者一般是下属的学习楷模。正如“上梁不正下梁歪”的俗语，如果领导者自身的道德品质有问题，下属成员也会受到潜移默化的影响，把自己的创造力运用到不恰当的地方。相反，一位具有良好道德品质的领导者会给下属成员树立榜样，指引下属将创造力发挥到正确的地方，从而获得令人满意的结果。
同时，来自上级领导的压力可能也是诱导“创造力变质”的重要因素。领导者施加给下属的压力往往体现了领导者对员工的暗示、威胁或利诱。高创造力的员工可能出于惧怕上级领导，而迫不得已做出不道德的行为。
高创造力的员工在高绩效压力的情况下，也更可能做出不道德的行为。因为绩效压力的背后实际上隐藏着激烈的竞争。面对无止境的竞争和压力，员工很可能会将自己独有的创造力运用在一些有利于自身快速或大幅提升绩效的活动上，从而容易迷失自我。高绩效的压力不仅仅存在公司内部，外部的压力会在更大程度上激发创造力的阴暗面。例如，20世纪90年代，美国各大企业都在努力提升利润和效率。由此，对于许多高层管理者而言，无疑是极大地增加了他们的压力。其中，在对美国商业人员的一项调查中，56%的人表明自己为达到公司的目标，而不得不去从事不道德的行为，48%的人承认自己在执行公司业务活动中曾从事过不道德的行为。
如何正确引导员工的创造力？
由于在特定情况下，富有创造力的员工很可能通过道德推脱，而导致不道德的工作行为。因此，管理者在激发员工创造力的同时，应充分意识到高创造力员工给企业造成的潜在负面影响。通过选择那些能够阻止或降低道德推脱，防止不道德行为产生的措施和计划，管理者可以通过以下几种方式来正确引导员工的创造力，有效抑制创造力转变为不道德行为的趋势。
适时抑制员工突破规则
许多管理者会鼓励员工突破既定规则，以培育员工的创造力。然而，在不提供足够的道德决策和行为培训的情况下，鼓励员工打破常规，往往会导致员工陷入模棱两可和不确定的境地。因此，管理者应加强员工的道德培训，以解决员工道德问题。只有这样，员工才能理解“大局”和现存实践背后的道德逻辑。
同时，管理者也需要向员工强调组织中的一些既定规则或制度（尤其是关于道德伦理、价值观的方面）是不应该被打破的。管理者还需要知道如何应对员工的挑战，尤其当员工对于制度和原则的挑战不合适或不恰当的时候。管理者要学会倾听那些表示可能“打破规则和制度，挑战权威和传统”而做出不道德行为的员工。管理者自身可以通过接受特定的培训，以便更有效地应对不合时宜的或不恰当的激烈挑战，并与违反制度、打破规则的员工进行建设性和道德的交流。
此外，创建学习型组织也有利于抑制员工违反制度或打破规则。学习型组织能够促进一种平权关系（collegial relationship），在这一关系中，管理者和员工都被认为是知识渊博的，并且能够推进强有力的，且相互建设性竞争的观点。通过学习型组织的建立，员工会感知到自己具有一个领导者的角色，需要对自身所做的决定或行为负责。因此，他们不会无意义地挑战权威和传统，违反制度或打破规则。相反，他们会更加理智地面对各种道德问题。在这种情况下，员工不再是单纯地抱怨或批判现存制度和方法的不好，而是进一步去思考合理的可解决方案。
协调员工冒险倾向和组织创造力需求
由于高创造力的员工勇于冒险，管理者在日常工作中鼓励决策自由和自主，容忍失误或错误的同时，务必要有效协调员工的冒险倾向和组织对创造力的需求。有关创造力的文献一般会提倡冒险，但很少注意冒险行为与道德行为之间的本质平衡。对此，管理者可以通过在学术界已被验证过的个体风险偏好的测量量表，来了解员工的风险偏好。个人风险偏好的评估可以促进团队创造力和创新能力的形成，因为管理者可以根据员工对不同风险的容忍度进行选择和分配。更重要的是，当管理者知道哪些员工尤为爱冒险时，他/她可以加强对这些员工的关注，以期在最早阶段将不良苗头扼杀在摇篮里。
其次，管理者应当设置合理的奖惩机制。针对创造力的积极产物，管理者需要通过各种奖励机制，来不断激发员工的创造力。然而，对于创造力的消极产物，管理者则应该实施相应的惩戒机制。有些员工可能对于组织的惩戒制度了解比较少，因此管理者需要通过沟通交流、发放制度手册，并严格对待做出不道德行为的员工等方式，告知员工违反道德准则的潜在后果，增加员工感知到的组织惩戒力度。
培养优良的企业文化
创造型的员工具有发散的思维和灵活的认知，这本身并没有什么坏处，根本问题在于员工是否具有良好的道德规范和品质，以使创造力发挥其良好的作用。所以，管理者在鼓励和培养员工创造力的同时，培养优良的企业文化，从而帮助员工树立良好的个人道德规范，对业务形成整体的理解。也就是说，如果员工对公司的价值观、运营和管理理念有敏锐的意识，他们在发散、灵活思考各种问题时，也能保证行为的适当性。
美国的西南航空（SWA）是一个典型的注重企业文化的例子。在美国，国内航空业的竞争非常激烈。而其他国内的旗舰航空公司在亏损了数十亿美元的时候，SWA却保持了30多年的持续盈利。可以确信的是，该公司的企业文化是其重要的竞争武器。SWA具有一项被称为“失败的自由”的政策，如果一个员工出于正确的原因做了错误的事情，这个行为是可以被原谅的。SWA认识到，完美是一种无法实现的状态，所有人都可能做出错误的判断或行为。公司不能容忍的是那些恶劣的、不道德行为，而最终目的是把员工都培养成具有高尚道德标准的人。由此，他们的员工具有相同的核心价值观。正是这种优良的核心价值观将SWA与它的竞争对手区分开来。可见，通过强调核心价值观，企业文化的塑造确实可以在很大程度上可以缓解由思维发散、认知灵活所引发的潜在不良后果。
具体而言，管理者可以建立一个组织成员所认可的共同愿景及目标，从而指导员工从事创造性的活动；培养关于道德问题的“良好对话”，发挥积极的教育作用，依靠强有力的道德价值观来引导员工的日常工作行为；通过建立“道德宣传日”，采用各种宣传形式，来营造浓烈的文化氛围。总之，从思想深处来提高员工的自觉性，最大限度地对员工的道德观念和行为产生影响是非常有必要的。
关注员工道德特征
在人才选拔和组织文化建设中，管理者应密切关注员工的道德特征。尤其需要关注那些道德认同较低且创造力较高的员工，他们原本创造性的表现可能会因为道德认同较低，而导致他们的伦理决策模式和行为对企业造成潜在的危害。
另外，在条件允许的情况下，管理者在选择员工执行创造性的任务时或者在培养员工的创造力时，应充分考虑员工的道德认同水平，尽可能选择高道德认同的员工来完成这些工作。
考虑到道德认同的重要性，企业管理者也可以考虑开展一些与工作道德相关的培训项目，以推动员工道德认同的发展，如岗前道德培训、员工职业和商业道德培训等。实际上，工作场所是员工德行发展的一个重要平台，而管理者与员工之间人际关系的培养（如分享、关怀和互助），有利于员工良好个性与社会性发展。
拆除压力，防备失德行为
高创造力员工做出不道德行为，有时可能是迫于上级领导的压力，有时可能是迫于绩效目标的压力。管理者有必要对他们面临的这些压力有所识别，并及时采取措施挪走、拆除这些压力。
员工做出不道德行为，很大程度上可能是上级领导的道德品质不佳，影响了下属的行为。或者是迫于领导的压力，员工不得不这么做。也就是说，高创造力的员工可能不会运用自己的独特能力去主动做出不道德的行为，除非是在上级暗示或威胁利诱下才会做。尤其是在国内，明确的从属关系使得领导对员工造成很大的影响。要改变这种“上梁不正下梁歪”的现象，管理者一方面需要对企业各级负责人进行宣传教育和引导，提升其道德认知标准，使道德观念深入人心。同时，也需要诉诸严厉的惩戒机制加以防范。
另一方面，确保员工与领导的关系不是完全的从属，而是具有一定的自主权。
此外，管理者应意识到，适当的绩效压力也许可以激发员工的工作动力，但过高的绩效压力，很可能使员工不当使用自身创造力，以达到高绩效要求的目的，从而带来不道德的行为。对此，管理者可以根据员工或团队的实际情况，设定较为合理且具有一定挑战性的绩效目标，从而给予员工一定动力努力工作；注意在日常的工作中避免给员工心理上造成过大的工作压力，以防高创造力的员工迫于压力，被动地使用自身发散性的思维和灵活的认知能力做出不道德的行为，以达到所谓的绩效要求。
总结
员工创造力对组织创新和竞争优势的重要性早已被认同，但创造力背后所隐藏的代价始终未得到系统性的关注。管理者认识到创造力的这些负面影响与边界条件，可以帮助自身更好地理解、运用和引导员工的创造力，以最大程度避免负面影响，发挥其积极效果。
本文责任编辑：罗茜文[email protected]
郑晓明：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系教授 倪丹：清华大学经济管理学院领导力与组织管理系博士研究生