孵化创新的“第二曲线”
6月底的北京，骄阳似火，烈日下的星光影视园热气腾腾。这热度恰似微软加速器活动现场的气氛。这是数年中第一次！微软加速器·北京没有在那个熟悉的场子，北三环外的中关村时尚产业创新园，进行加速器项目的展示日活动，这一次他们把舞台选在了南五环外的星光影视园，而在此之前的一周，他们已经去过了无锡、肇庆和深圳。
“为什么从一次性集中展示，变成在多个城市陆续展开？”微软加速器·北京驻企CEO檀林自问自答：2019年秋天位于大兴的北京新机场将开通，这里将是未来北京最有想象空间的区域，这里就是北京正在开启的“第二曲线”，无锡锡山区、肇庆新区、深圳光明区在各自区域经济体里都类似于大兴的定位。
檀林很喜欢“第二曲线”这个词。当代英国管理大师中最负盛名者查尔斯·汉迪，把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。在他的管理思想著作里称：任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
今年是微软加速器(Microsoft ScaleUp，曾名为Microsoft Accelerator)在中国的第六年。从2012年开始微软加速器落地中国，先是在北京运营，后来2017年1月底上海站点也正式启动，中国是微软同时运营了两大创投加速器的唯一国家市场。如果按创投圈不成文的说法，2010是中国的天使投资元年，微软加速器在中国几乎见证了中国早期投资（天使投资）的发展历程。
现在，在中国参与早期投资、天使投资的力量越来越丰富多元，甚至有些纷繁芜杂，包括投资创投空间、孵化器，比如共享办公这样的商业模式也试图在早期投资或者天使投资阶段助力创业。曾经在创投圈有句玩笑话，中国的孵化器、创投空间多到连创业者都不够用了。同时，中国孵化器、创投空间的洗牌和整合，在这两年也在加速。
在多元、复杂、变幻的大环境下，微软加速器作为中国创投市场的品牌力量，也正在尝试开辟自己的“第二曲线”，就如同他们把加速器里优质的创新项目带入大企业、老牌传统企业，帮助他们，在既有的核心业务之外去布局新的颠覆性业务一样。
把创新落地，把大企业做活
今年，微软面向全球创新创业生态推出Microsoft for Startups全新平台级服务项目，为全球具有创新力的创业公司提供联合销售（Co-Selling）服务，并进一步扩大包括智能云在内的技术、业务支持，促进与本地生态合作。该项目的执行主体即微软设在特拉维夫、北京、班加罗尔、西雅图、伦敦、柏林、上海、悉尼等地的8个加速器。
未来两年，微软将为Microsoft for Startups项目投入5亿美元的联合销售资源，为全球范围内不同阶段的创业公司提供差异化的精准服务，这意味着为微软的客户对接创业企业的创新解决方案，将成为微软全球4万余名销售业绩考核的重要组成部分。这一举措将帮助创业公司迅速扩大客户规模，实现基于客户反馈快速迭代技术产品，开拓全新市场。
微软加速器·上海驻企CEO 周健目前，全球90%的财富500强企业以及微软众多的合作伙伴都在使用微软智能云，这是微软能够帮助创业企业跨地区、跨行业获得客户、渠道、技术专长与社区资源的独特优势。
“把微软全球的销售资源、客户资源、合作伙伴的客户资源向他们（创新创者团队）开放，快速帮他们成长。”微软加速器·上海驻企CEO周健是这么理解微软加速器从Accelerator 到ScaleUp的英文名字变化。
对于微软这样一家平台型公司而言，其面向企业客户提供的微软云服务，需要很多细分领域的、针对行业企业客户需求的解决方案，而这些正是很多B to B的初创企业擅长的，“既符合微软云的发展策略，对微软客户这方面的需求又能满足，还能够帮助初创企业快速成长”，在周健看来，这其实是一个多赢的事。
事实上，微软加速器·上海自2017年成立以来就已经在尝试携生态之力孵化创新创业的模式。
自己创过业，跟创业者有共同语言，明白他们的挑战；做过投资，在美国500强公司工作过，知道在大公司的体系里怎么跟总部沟通，怎么样能把这些初创企业顺畅地对接到大公司的业务体系当中去，正是基于这样的经历背景，自2017年担任微软加速器·上海驻企CEO 开始，周健对孵化创业的“生态”二字，就有相当清晰的理解：“所谓的生态，其中很大就是政府、资本，还有500强其他的大企业。这些经验可以更好帮助到初创企业。”
在微软加速器·上海，他们很少让加速器的初创企业参加一些创投大赛。周健介绍，一是加速器的项目本身都比较成熟，定位于A轮之后，以A轮为主，有产品、有客户、有一定规模，已经得到了投资；另外，微软加速器自身有很多的资源，不管是对接风投VC、还是对接客户，他们都更倾向于闭门对接会的形式，高效地组织一个项目。
比如他们之前做过的一个零售领域的对接会，把40来家零售行业的客户请过来，相应地，把以零售为主要应用场景的创新创业团队组织起来，每个企业5分钟自我介绍，介绍他们的产品和服务。“对创业团队来说，目标对象精准，而行业客户花半天时间也可以看到不同的解决方案，有些是跟既有业务紧密相关的，有些是脑洞大开，他们也非常喜欢。”双方的积极反馈，给了周健他们信心，把这种小型生态对接会的形式固定下来。
“生态很大，大家都在探索。”置身其中的周健深知“资源整合”这四个字的难度。比如怎么样把大企业、传统行业对一些新技术运用的场景需求，跟初创企业更灵活、更灵敏的产品、团队状态结合起来，这其中有很多值得探讨的问题。大企业往往是做长期规划，决定了它各方面的决策相对慢一些，同时对特别新的技术应用方向上的投入又相对谨慎，小规模的创业企业如何能够顺利地对接大企业，这里面是很多细节问题，甚至需要加速器一起跟这些大企业探讨，用怎么样的机制，或者内外部创新，以能够更好地服务到初创企业。
需求从行业中来、应用到行业中去
“衔接”，让孵化的创新项目跟企业、跟行业、跟产业，更早、更快和更好的融合，让创业创新“接地气”，打通“技术-商业”的任督二脉。这样的孵化创新的思路，从2017年微软加速器北京第八期项目开始，就已经有了明确且集中的体现。
“打通任督二脉，在这里最主要的是把大企业做活。”微软加速器北京CTO王雷对此深有体会，这两年里微软加速器北京围绕这个目标做了很多特别细致的工作，王雷他们总结为“需求从行业中来，应用到行业中去”。比如在加速器项目招募端，招募的企业方向最好是大企业所在行业领域未来发展所需要的。
王雷介绍，在这个既定目标下，微软加速器北京以制造业、零售业、医疗行业、金融科技、智慧城市等行业属性来划分，一方面聚拢相关领域的大客户企业，另一方面聚拢加速器的校友企业。（校友企业行业布局&加速器大企业生态合作体系）。
一个平台牵了两端，一端是创业创新企业，一端是有技术创新应用和落地需求的大企业。而这也几乎就是王雷他们现在的朋友圈最主要的分群。
以加速器个体之力量去创建大企业的朋友圈，终归相对有限。如果协同微软生态的资源，比如微软的销售部门和合作伙伴部门，那下活这盘棋的胜算就大得多。王雷介绍，他们除了对创业项目进行梳理、细分，还积极深入到销售团队当中去，安排加速器的校友参加微软销售的周例会，每次安排两到三家校友企业去做分享，之后销售团队可以有针对性地进行跟踪。王雷他们称之为“欢迎对接行业创新方案”。
“法大大”就是这种成功对接的受益团队。它是微软加速器北京第十期的企业，一家面向企业的电子合同服务商，基于微软云提供电子签章的合同服务，不仅微软的渠道部门采用法大大的服务，微软的销售团队还把法大大介绍给像海尔、链家、统一企业、万达等很多微软的大客户。根据法大大的官方介绍，预计2018年，该平台日均签署合同量将超600万份。
“微软的强大还是整个的平台和它的生态环境的构建，微软做创业加速，一定要想办法把微软的资源调动起来。”王雷感慨。尤其是当云服务这两年在中国市场的竞争更趋激烈时，如何借由创业创新，做活行业大客户，是个值得深入的课题。
微软加速器北京第9期的新智慧零售项目“天正零售”，专注于提供实体门店的全场景、全流程数字化服务，主要是帮助零售企业打通和管理线下线上的消费者行为，尤其是当零售的线上线下渠道并存、线上渠道多元相对分散时，宝洁、麦当劳等都是它的客户。天正不仅受益于微软生态中的销售渠道助力，在技术层面，也得益于微软在人工智能领域的技术积淀，比如天正提供的是新零售领域软硬件合一的零售客户分析服务，在软件层面部分受益于微软新一代云端智能商业应用Dynamics 365的支持。
整合微软内部的资源，把创新应用推到大企业端，让这种连接和打通，从现在的一个个个案，变成微软内部的机制性、体系性的事，是王雷他们希望去做到。微软加速器北京第10期有一个做联盟链的创业项目，主要业务是金融行业的联盟链，最近的一轮的B轮融资是15亿人民币。“它一下子就变成一个独角兽公司。”檀林之所以对这个创业公司的成长路径特别关注，是这种区块链的企业应用创新，折射的是技术改进生产关系而爆发出来的增长魅力。
创新的超级“链”接
檀林的判断，未来的经济是网络化的经济，核心不仅在于提升生产力，而是增强连接和改进生产关系。“你要把企业做成一个指数型的企业，光靠你自己的力量是不够的，指数型增长的企业一定是多维的，它一定是通过赋能更多的上下游。”在檀林看来，这种指数型增长的企业自己可以不断地在平台上去发现新的业务和创新机会，然后这些业务创新机会同时开放给第三方来做，构建的是一个能“自然生长”的生态。
在檀林的理解和设想里，微软加速器能做的是“建立链接”，“我就是一个生态的超级链接，在这个生态里是自治化管理，自然生长”。
按照檀林的构想，就像这次微软加速器·北京展示日把校友企业引导到大兴的星光影视园一样，他希望能够更多地走出去，比如：把半年一次的展示日活动变成不定期的全国多城市巡演，并在无锡、肇庆和深圳进行了成功落地；为加速器项目寻找到对味的校友企业基地；同时，要搭建一个有别于传统VC投资人、亦非天使个人聚合的，具有高认知的企投家聚乐部，这里的导师可能是自己做过创业，做过企业高管，做过投资人，可能是在职的企业家，或者高校的老师，或者一些大企业的高管，一定是多元化的组合，创业企业在成长的不同阶段都可以获得一些帮助；此外，遴选初创企业的门槛要更高，这些初创团队的创始人不只是专注做好自己的产品，而是要从创业伊始就要明白，自己加入什么生态，自己在这个生态里头能做什么连接，或者能构建哪些小的生态、并把它对接进来，以及这个生态未来的可能的演化，换句话说，生态里的初创企业创始人也要有投资人的意识，他本身也要做成企投家。
微软加速器·北京驻企CEO 檀林除此之前，微软加速器还要继续链接微软内部的资源，比如与在美国以外微软规模最大、功能最完备的研发基地——微软亚太研发集团建立了全部创新方向的联动；比如协同微软在中国已有的和地方政府以及第三方合作运营26个云暨移动技术孵化器，主要是针对0～1比较早期的创业团队的孵化；比如开辟诸如大健康等多个赛道，与赛道相关的外部资源企业，一起来做相关赛道的垂直孵化。
檀林坚信一点，新的经济的核心规则是增强连接，改进生产关系。而这也是他对于微软加速器在中国孵化创新，可能开辟“第二曲线”的思考重要触发点。
他很推荐一本名为《超级合作者》的书，该书的一个重要论点是，改进了达·尔文的自然选择的理论，认为“合作也是自然选择的一种机制，是继突变和自然选择之后的第3个进化原则。”
“原来英国思想家霍布斯说,‘人对人像狼一样’，所以丛林法则是竞争、物竞天择、优胜劣汰、弱肉强食，背叛肯定是获利最大的；但是如果在一个网络当中，彼此不断重复相见，背叛的机会就会小，合作的动力就会大。对于一个企业同样如此。”檀林说。