对话微软冯国华怎样让所有公司都成为科技公司
“到达某一个点时，就应该点击刷新。”随着4年前萨提亚·纳德拉接任微软CEO，微软开始了以“同理心”“成长型思维”为核心思维推动自身的变化。以客户为中心的变革就这样悄然开始了。
尽管，人们眼中的微软是一家产品和技术公司，但其实，微软企业服务部，恰恰强调的是“咨询服务”——致力于帮助更多企业，特别是传统企业进行数字化转型。
2018年6月，在微软继续深化自身转型的重要时点上，《中外管理》走进了微软大厦，与微软（中国）有限公司副总裁、微软企业服务部总经理冯国华先生，面对面交流了在数字化时代，传统企业该如何进行数字化转型的重要话题。同时，我们也看到了一个更具开放性、同理心、成长性和创新精神的微软。
新的数字化转型由价值和业务场景驱动
《中外管理》：近几年，中国企业都在大谈“互联网+”。那么数字化转型，与人们过去所谈的企业信息化，包括近年来的“互联网+”，是什么样的关系？数字化的定义是什么？
冯国华：事实上，对于数字化我们有一个很简单的理解。无须太拘泥于信息化与数字化之间有什么概念差别。我从事咨询服务行业20多年，很希望抛开那些定义和概念，很简单直白地来看。
以往的信息化比较侧重在一个系统的实施，许多年前各行各业都投入巨资上马ERP系统，形成了一股信息化建设的浪潮。那时的变革，多是由IT部门驱动的。而数字化转型则不同，它是由价值驱动的、由业务场景驱动的、由真正的用户需求和体验驱动的一系列变革。
数字化转型与企业，特别是传统产业，有很大的关联。麦肯锡曾做过一项研究：其实每个行业、企业内，或多或少都已经有数字化驱动的因素，也有容易被颠覆的部分。包括三个维度：第一是数字化资产，第二是数字化应用，第三是数字化工作人员。
但是否意味着，数字化应用程度比较低的产业，就不容易做数字化转型呢？其实不见得。我们给国内的一家移动通讯公司做过一个项目。这家公司仅广东省的呼叫人员，就大约有几万人。如果用新的数字化转型，从价值创造的角度来讲，呼叫中心60%-70%的工作内容，都可以由人工智能技术来做。可想而知，这可以带来多大的成本降低和客户满意度的提升。因为，呼叫人员要面对的相似场景特别多，通过语音识别、加上智能化应答后，绝大部分沟通内容都是可重复和通过算法近似地来提供的。当数字化技术的应用可以把人、数据、场景等集中到一个平台上时，其管理效能将大幅度地提升。
数字化转型的四个核心方向
《中外管理》：企业该从哪些角度切入，从哪些方面进行数字化转型呢？
冯国华：微软提出了数字化转型的四个核心方向，为了业务的转型，企业管理者需要从客户、员工、运营，以及产品四个方面对企业流程、业务模式进行全面的思考。第一，密切客户沟通。通过利用代表客户完整行为的数据，构建自然的，量身定制的体验，然后绘制出可操作的路径，从而实现大规模且个性化的数字化转型。
第二，赋能员工。通过设计一个工作场所，让每个人的工作风格都能发展起来，帮助员工实现更多目标。利用数字智能改善员工体验并实现灵活性。同时，还可以保持组织、人员和信息的安全。
第三，优化业务运营。通过预测未来的智能流程和协调人员/流程，加快业务响应的速度，提高服务水平并降低成本、使资产运转更有效率。
第四，转型产品服务。把数据作为战略资产，为客户提供更个性化的服务，以及利用新的商业模式、服务、产品和体验，进行创新。
而这些创新，都将帮助企业实现差异化，并捕获新商机。
转型将带来难以想象的创新空间
《中外管理》：那么，我们该如何实践这四个方向的转变呢？有哪些技巧可循？
冯国华：首先，从密切客户沟通这个方面看，很重要的一点就是，你要了解客户的消费行为。
微软给美国星巴克做过一个项目。你去星巴克喝咖啡，是否有过这样的体验：你在手机上定了咖啡，当走进门店取咖啡时，可能会有许多咖啡摆在那儿待取，你要一杯一杯地端起来找自己的名字。我们就基于这个场景，结合了数字化技术，进行了创新。顾客定好咖啡后，商家可以通过顾客的手机定位预估其到店时间，然后根据顾客的到店顺序来制作咖啡，以保证每位顾客来取咖啡时，都能品尝到口感和温度最佳的产品。同时，在咖啡杯上方还会有一个投影，直接把顾客的名字打在杯盖上，顾客一下就能看到自己的名字，不用再一杯杯地找了。仅仅是一个很小的创意，就能很好地提升顾客体验。
你会发现，在很多消费领域都有类似的场景。尽管我们常常谈到要提升客户满意度，但有没有什么手段让他真正的感觉到被关爱？
第二，从赋能员工方面看，蒂森克虏伯作为全球知名的电梯生产商，他们在全球有几百万部电梯在客户端运转，可以说每部电梯都是个性化的。因为电梯的规格、运行的指标等都不尽相同，这些数据都存储在中央数据库里。当一部电梯出现故障，一般都需要1-2个工人去维修。但维修人员只有到了现场才能确切判断电梯的情况。这时，可能就要打电话沟通电梯型号、数据、可能产生的问题等等，没办法同步操作。我们做了一个统计，一个维修工处理一个报修事故要花费约两小时。这时，如果给维修人员头上戴一个HoloLens，维修人员所看到的场景就会反馈回后台，产品数据又会直接反馈回维修人员的全系眼镜里。维修人员在不知该如何处置时，技术专家便可以通过内置在HoloLens内的Skype for Business即时通讯软件“协助”一线维修人员一步步操作。因此，通过可视化技术设备，以及后台强大的技术中心的支持，就完成了对工人的赋能，使工人的效率更高。我们有统计显示，通过这项变革，工人的维修时长减少了近一半。
第三，从优化业务运营方面上看，我们首先要明确，企业无论用何种方式进行运作，最后一定要创造价值。我们有一个客户，他是向海外运送集装箱的运输企业。大多情况下，运输船回程都是空驶的，这造成大量运输成本的浪费。因此，回程时就要进行揽货。我们通过大量的数据运算，帮他们设计和优化了揽货路径。最后，仅一年时间就帮他省了1000万美元。而且，通过不断的路径优化，这个价值增值效果还在不断提升；再比如，快递承运商送件的路径，有大量的精确算法和大数据支撑。什么时候该运送这批货，有哪些客户很重视时间，有些可能是晚两天到也无所谓，这里面就有很大的优化空间。
每一家企业，都应该像一个软件和高科技企业那样去思考最后你会发现，如果运输路径、运送时间优化了，最后这辆车会少跑很多路，减少的燃油、人工、折旧成本显而易见。
第四，从围绕价值创造的产品和服务转型方面看，举例来说，欧洲最大的航空发动机企业，罗尔斯·罗伊斯（俗称劳斯莱斯）是我们的客户。以前，制造商就是卖发动机，是一次性交易。现在因为有了数字化手段，罗尔斯·罗伊斯就不再卖发动机，而是卖飞行时间，根据飞行时间来跟航空公司收费。因为，罗尔斯·罗伊斯在发动机上装了很多传感器，其飞行数据可以随时被监控和获取。而航空公司也很高兴，我要的不就是飞行时间吗？至于到了downtime（停工期），完全没有费用负担。
一些传统的产业，有了数字化能力之后，商业模式都发生了变化。像我们服务的一个中国最大的汽车集团，它不仅要制造、设计，还要做共享，做类似于滴滴这样的汽车出行平台，就因为它具有了更强的数字化能力；再比如，一个床垫企业通过数字化转型，可以了解用户的睡眠数据，最终商业模式转型为提供睡眠服务，而不仅仅是床垫。
任何企业在没有彻底被颠覆掉之前，都有能力和空间去进行新的数字化转型尝试如果企业开始数字化转型和创新之前，从这四个方向来进行考虑，那么就会比较容易找到思路。
让每家公司都成为科技公司
《中外管理》：在你看来，商业社会将如何变化？对于企业来说，比如传统制造产业，应该如何进行价值链的重构？
冯国华：我们接触的很多汽车制造商，都开始意识到将来有可能被平台型的公司所主导。因为，汽车制造的“四化”挑战，在实现了电动化后，就进入了网联化、智能化乃至共享化。这就是很多汽车制造商担心的，聪明的大脑和健康的身体谁会主导谁？该如何迎接数字化时代？
在互联网时代、电子商务时代，美国信奉赢者通吃的网络效应。但在中国就不是这样，我们看到许多网站都非常活跃。因此，任何企业在没有彻底被颠覆掉之前，都有能力和空间去进行新的数字化转型尝试。
我们看到，许多制造企业在思考如何用新的数字化技术，一方面帮助企业度过危机，一方面获得新的竞争优势，同时还要利用传统技术优势和数字化技术优势去进行跨界运营。可以说，在这个充满了不确定的时代，每个企业、每个人都在努力借助数字化，让自己获得一些新的灵感和变化。
《中外管理》：企业该如何从小处着手，开始进行互联网转型呢？思路是什么？该怎么具体实施？
冯国华：我们认为，数字化转型必须是由场景来进行驱动的。因为它是一系列微小的变革，串起来之后产生的转变，企业必须要有这样的素质和思维方式。那么，怎么开始变革之旅呢？
微软设计了一个3D模型：首先，梦想（Dream）：你想要怎样一种体验，要敢于去天马行空地做梦，最后集中到几个关键点上；第二，设计（Design）：规划和制定数字化转型路线图，为实现梦想铺路；第三，交付（Deliver）：微软拥有一整套industry solution playbook（行业解决方案），并持续进行更新，可以定制与调整方案，最终实现客户的梦想和价值。
《中外管理》：当下，如何让一家劳动密集型或完全没有数字化基因的传统企业，接受数字化转型？甚至培养出科技公司的基因？
冯国华：这是微软CEO萨提亚·纳德拉说过的一句话：面对数字化转型，每一家公司都是一家软件公司。因为现在的企业，多多少少都在借助各种各样的软件，哪怕是一套财务系统。而我认为，他强调的要点是：每一家企业，无论你是高科技企业，还是传统企业，都应该像一个软件和高科技企业那样去思考。因为它们更强调创新、更强调数据对企业带来的价值，更加强调颠覆，而不是一成不变的。因此，企业要不断去思考，有哪些场景是可以通过技术和数据去驱动创新和变革的，从而更好的提升客户体验和经营价值。
责任编辑：李靖