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“隐形”+“冠军”这是企业的长期战略不是阶段的在中国这个商业环境和社会环境下诞生和成长起来的隐形冠军，大家习惯性称之为“中国式隐形冠军”，实际上没必要提“中国式”概念。

无论是日本、德国、还是中国的隐形冠军，大家的特质是差不多的。当然有一点区别就是，在中国这个巨大的市场，任何一个领域里的冠军体量都会比日本、德国更大。

在赫尔曼西蒙的“隐形冠军”定义里，提出了三个标准：

一、某一个细分市场的绝对领先者，以市场占有率衡量，它们是世界市场的老大或者老二，或者至少是中国市场的老大；

二、年销售额一般不超过10亿元（除了少数的例外，样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度）。

三、公众知名度低，很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。

其实，若严格按照赫尔曼·西蒙的要求，中国的很多隐形冠军都“不达标”，最核心的原因在于很多中国的隐形冠军，还没有成为全球隐形冠军。目前在中国，全球化量级的隐形冠军较少，大多都是基于中国市场。中国的隐形冠军必须走全球化道路，面对全球化的市场。将来十年、二十年、三十年之后，中国会成为全球最有消费力的市场，这也要求我们必须做到全球化。

聚焦，国际通用法则

在市场环境、文化土壤不尽相同的背景下，中国的隐形冠军企业如何做到世界级？

中国的传统文化宣扬“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，是支持“分散风险”而非“专业主义”的文化。这样的观念会影响企业家的战略决策和企业的发展。中国的市场经济是一个不断完善的过程，很多企业往多元化走，是基于这个企业在某个地方的影响，比如政商关系，资源优势等，往往企业获得了某些竞争优势，因此也有更多机会向多元化发展。但随着全球化的逐步深入，要遵循世界的标准、世界的原则，企业才会最终走向专业化。

这就好像在小市场里会诞生杂货店，在大市场里诞生专卖店。中国的隐形冠军如果不把目光放在全球市场，那最后只会发展成杂货店，因为为了增长，会生产更多产品，进入更多的领域。但全球的空间很大，所以企业会有专注发展的空间。企业必须聚焦、必须专注，必须放眼更窄的品类。

隐形冠军的原则和“品牌定位”原则（定位理论,由美国著名营销专家艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出。）有很多相近，定位里有“聚焦”的战略，企业聚焦，才能更好地去往全球市场走。其实隐形冠军提供了一个很重要的范例，就是企业保持专业化，保持聚焦，保持创新，保持专注，这样的企业在一个领域里做到第一，做深做透，自然也会有比较好的利润。

关键不是隐形，而是成为冠军

隐形冠军是企业发展的一个过渡阶段，还是企业的终极目标？

西蒙在做隐形冠军企业命名的时候，有一处定义对外界、对企业产生了误导，就是“隐形”，其实，这些冠军企业并不是隐形的，它对公众来讲可能是隐形，但是对于它的客户来讲（尤其在toB端）是大名鼎鼎，数一数二的。

我接触中国企业家比较多，当这个企业很有名之后，受到外界的干扰越来越多，诱惑也越来越多，企业家就会利用这个知名度，探索多元化。从这层意义看，隐形有一个好处，就是不为人所知，可以专注地做一件事情。

所以从这个意义上看，隐形冠军战略不是一个阶段性的。因为隐形冠军背后的商业原则，本身也适用于非隐形冠军企业，比如聚焦、专注、创新。隐形冠军的企业可能需要一种价值观：做500强不如做500年，如果西蒙让我命名隐形冠军的话，我不会叫隐形冠军，我会叫“长寿冠军”。

“隐形”+“冠军”这是企业的长期战略，不是阶段的。当然你企业体量很大了，变得不隐形了，但你还是冠军，所以我说隐形冠军的关键不是隐形，而是成为冠军。

企业可以多元化，但品牌必须专业化

放眼望去，行业里多数隐形冠军企业是中间原件的产品商，而且都是代工、贴牌性质，品牌是否会成为该企业发展的一个障碍？更长远地看，中国式隐形冠军发展的最大的桎梏又是什么？

中国隐形冠军的最大障碍，首先是文化和理念的挑战，因为要聚焦很难。中国传统文化不是专业主义文化，不是聚焦的文化，而是多元化，是分散风险的文化，所以企业每天会遇到很多挑战。尤其要把中国的隐形冠军做成全球的隐形冠军，一个重要的挑战就是全球市场扩展经营的能力。

隐形企业的品牌并不是隐形的、不知名的，它做到了在行业领域里面数一数二，它在客户那里肯定是知名的。

有一天隐形冠军成为全球第一了，它要不要再增长？当然还是要再增长，要多元化。对企业而言，一个重要的认知是：企业可以多元化，但品牌要专业化。

（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅）

责任编辑：谢丹丹