解开隐形冠军的多元化之惑
论坛嘉宾：
王忠明 全国工商业联合会副秘书长、中国民（私）营经济研究会常务副会长兼秘书长
木元哲 松下电器(中国)有限公司前总裁、首届“中国造·隐形冠军”评委
楼仲平 义乌双童日用品有限公司董事长
孙建华 南通富美服饰有限公司董事长
张旭 杭州之江有机硅化工有限公司副总经理
主持人：
邓地 中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者
不确定环境下的隐形冠军之痛
邓地：显而易见隐形冠军公司都是聚焦、专注的公司，如果说多元化是聚焦的反面的话，那么，隐形冠军企业究竟应不应该多元化？这确实是个非常有意思的话题。
赫尔曼·西蒙说，多元化企业更多出现在新兴市场国家，比如：中国、墨西哥、印度、土耳其这样的国家。关于多元化问题，我想先问的是：在我们中国这个土壤上，为什么各位要做专注？或者说你们是不得以才做得专注吗？
王忠明：我们一直在讲“顶天立地”和“铺天盖地”，顶天立地的是大企业，铺天盖地的是小企业，这是相辅相成的，这是一种企业生态。
你是知名的大企业、大品牌，还是成为隐形冠军？或者做成小微企业？这都是一个市场竞争的结果。
但是，我们现在这个发展阶段，还没有到企业自主选择做隐形冠军的时候。因为还不像日本或欧美发达国家，经过了几代人的洗礼之后，从人们对于财富的认识，到整个营商环境、政商关系，都已经让企业有了更多的自主选择。
到了那个时候，出现的隐形冠军或许就是企业非常自愿的一种选择。它已经有基因，有传承，有在这个领域中的品牌积累。它可以沉住气去做，安静地去做隐形冠军，它不需要有更多的财富积累，不需要有更多的对竞争风险的承担。我觉得这与我们现阶段所谓的隐形冠军，在相当程度上是不一样的。
我们今天的隐形冠军在很大程度上面临着不确定性，被不确定性、不稳定性和许多变量所包围着，隐形冠军是脆弱的。所以在这个意义上，我们可以体会为什么很多企业在一个特定的阶段需要多元化经营。
日本长寿企业绝大部分做过业务转型
木元哲：日本企业里200年以上的长寿型企业有3000多家，如果我们把这些长寿型企业今天的主营业务，与它创业时的主营业务相比较，绝大部分已经有了天壤之别。
即使做同一个业务，用原来传统的技术也很难走到今天。做企业的一个重要目的是让企业持续发展下去，到第二代、第三代、第四代……日本企业家的基本想法就是：我在把企业交给下一代的时候，不能原原本本的只是把接过来的业务交给下一代，我还得有所发展。
而且，做任何业务都会有一个天花板的问题，竞争不仅来自国内市场，还来自国外的同行竞争，这样企业必须去思考怎么办，考虑到全球化的竞争，提早去考虑适度地多元化，并着手准备是有必要的。
此外，企业在竞争中能够成为隐形冠军，也就意味着具备一定的实力了，就在这样顺风顺水的时候，我们恰恰要考虑下一步的业务增长在哪里。
未来的隐形冠军公司尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段拥有更多产品品类这样的道路上去产业内寻找第二增长点，是必迈的一步
邓地：非常感谢两位专家的回应，接下来的问题给其他三位隐形冠军企业家。事实上两位专家的意见都包含这样一个意思：专业化聚焦是阶段性的，未来的隐形冠军公司，尤其是中国隐形冠军公司一定有一些会走到多元化阶段、拥有更多产品品类这样的道路上去。
我想请问三位企业家，你们是否同意这样的观点，接下来打算怎么走？
楼仲平：非常认同王秘书长的观点，我们选择专注，选择细分领域，是一个市场发展过程中的自然分工。不是说企业想怎样，或者某个人想怎么样。
从我个人创业来讲，1979年开始一直到1994年，其间我做了20多个行当。去年有个电视剧叫《鸡毛飞上天》，就是反映的义乌创业者，其中的男主角陈江河的原型大部分来源于我个人的创业经历。创业过程说明什么问题呢？我们今天的极致专注、细分发展，实际上是一个不断选择和妥协的过程。我要在市场环境里，选择一个更小更细分的领域，才能发力、积累，形成自己的优势。
到底要不要多元化？从个人角度来讲这是个伪命题。企业本身就像个生命体，它天然地希望不断成长、更大更多。但站在我的角度，我深刻认知到我选择太多、太大的时候，其实没有能力（把握），所以我选择专注，选择不断地一点一点去积累。
但这有阶段性，只能说这是现阶段的一个正确选择。如果有发展空间，作为一个企业创始人，我肯定要去探索、开发第二个增长点。熊彼得说过一句话：一辈子坚持做一个产品的企业，是很难成为百年企业的。
这句话，我这些年一直在体会，但还没有跨出去，如果企业规模壮大到一定程度后，有机会可能在本产业范围内开发增长空间，还是会去探索。
多元化突破需要创意和跨界
孙建华：我是赞成在本行业里多元化的。但如果楼总跟我聊，我会提出一个观点：能不能开发一种能吃的吸管？多元化突破是需要创意和跨界的。就像我一直说钢铁行业如果只是卖钢铁，那只是卖出钢铁的价钱，但如果与艺术结合，把钢板做成一件艺术品，价格是完全不一样的。
说到我自身的产业，我是专业化做帽子的，但如果我再突破一点的话，帽子还有很多品类。有布的、有草的、有毛毡的、有针织的，品类完全不一样；还有孩子的、老人的；另外还有优雅的、经典的、时尚的、户外的……至于其他品类你能不能做好，我的想法是，如果这个市场足够大，而我又想做，那先伸一点进去，如果好，另外一只手再快速跨界。
当然，除了品类外，还有一种多元化：你是做外销的，那可以做内销，可以做自己的品牌，也可以做网络电商。切入不同的市场也是一种多元化。
记得有一个德国管理者说：如何定义业务决定你企业的发展空间。在本行业、本系统里通过创意和跨界重新定义业务是一个很好的选择，并且要深耕。
在变化中实现“坚守的价值”
邓地：刚才两位企业家讲到不抗拒“相关多元化”，其实我们说的相关多元化也有两种可能性：一种是针对同样的客户群体开发不同的产品，另外一种是把你的核心技术延展到不同的行业。我想问一下，之江公司对于相关多元化的看法是什么样的？
张旭：每个企业在发展的不同阶段会有不同的思考。之江公司1990年成立，到成立10年时，取得了中国名牌称号和中国驰名品牌商标认证。但是在市场份额越来越大的时候，我们也在思考之江该如何走。
在这个过程中，我们有幸“结识”了《隐形冠军》这本书，因为当时的中国房地产业发展非常迅猛，我们所受到的诱惑是很大的，我们是不是也可以往另外一个领域发展？当时之江公司的创始人何永富先生觉得还是应该沉下心来，专注于我们擅长的领域。
所以，在之江公司成立15年的时候，我们把传统制造业如何与隐形冠军理论结合，与邓地教授合作了一本《坚守的价值》；到之江20周年的时候我们又与蓝狮子吴晓波出了一本书叫《小而美的成长》，同样在把隐形冠军理论与传统制造业结合。
隐形冠军的特色就是专注，说到隐形冠军的多元化，第一，我叫产品的多元化。比如，我们虽然聚焦于胶的技术，但开发多元化产品，应用到建筑领域、工业领域、汽车领域等等；第二，是营销模式的多元化，从原来的代理商模式，到直销模式，以及现在的网销模式，实现营销模式的多元化；最后，是人才的多元化，我们根据不同的产品体系，匹配不同的专家和人才。这就是我们之江在做的。
邓地：感谢各位嘉宾的回答，不抗拒多元化，但多元化又是一个水到渠成的过程。聚焦于某一个领域不代表着固守于某一个特定的产品，也许产品的形态会变化，使用的技术会变化，面对的客户会变迁，但是做好某一个领域的事情，这个初心不会变化，我想这就是大家对待多元化基本的观点。
（本文根据中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场演讲整理而成，未经本人审阅）
责任编辑：谢丹丹