中国隐形冠军的下一步 对照地图找到新大陆
在这一天里，他们聚集在一起，探讨了诸多有价值的话题：隐形冠军是否应该多元化？如何解决传承问题？如何看待日本的工匠精神？日本家电业对中国企业的启示等等……没有喊口号，没有高呼“工匠精神”万岁，而是在实实在在探讨企业的未来出路。
在过去的一年里，工信部首次且相继发布了两批《全国制造业单项冠军企业和单项冠军产品名单》。“隐形冠军之父”赫尔曼·西蒙也在各界人士的邀约之下，频繁到访中国。
如今，距离赫尔曼·西蒙“隐形冠军”概念的提出已经30余年，《隐形冠军》著作一书经暨南大学邓地博士翻译进入中国，也已经10余年。其中，一拨踏踏实实干实事、善思考的企业家在阅读本书之后，得其中要领——“专注”二字，借此逐步确立了行业地位。
那么，他们的下一步该怎么走呢？
我们身处的时代，与30年前相比，我们身在的环境，与德日隐形冠军的环境相比，又有哪些不同呢？“隐形冠军”战略的本质究竟是什么？综合来看中国隐形冠军，又该走怎样的中国式道路？
活力中国：中国隐形冠军的幸运和压力
在当下的中国，创业最火爆的年份里，每8分钟就会诞生一家企业。
来自领英《中国职场人士跳槽》报告显示：“一半以上的中国职场人士在一家公司工作不到一年半，就开始了辞职跳槽的准备，以寻求更好的发展机会。”
从这两组数据，可以瞥见中国大地上弥漫着的活力与躁动。而进入经济高度稳定的发达国家呢？
现在日本流行一种说法，叫“低欲望社会”，提出者是日本管理学家大前研一。在他看来，日本年轻人没有欲望、没有梦想、没有干劲，日本已陷入低欲望社会。他进而预测：世界各国都将面对“低欲望社会”现象，年轻人晚婚、少子化、对拥有物质毫无兴趣。这种心态不仅会令消费市场大为受伤，对企业现有经营模式、经济产业结构，也将带来翻天覆地的惊人改变。
而另一条来自日本的消息是：日本电视台NHK在2017年1月的报道中指出：“后继无人”将导致日本中小企业从2017年开始大量倒闭。日本中小企业经营者中人数众多的“団塊世代”（二战后19471949年出生的日本人）将普遍迎来70岁高龄之际，有将近2/3的企业却没有接班人。因此日本中小企业倒闭潮将会大幅增加。文章进一步指出，调查显示：老龄化让经营者更担心的是企业风险，“求稳”心态替代了创新。
位于北欧的丹麦，年轻人离职创业的情形也不多见。香港创业创新研究院联合创始人兼院长、隐形冠军研究专家曹仰锋在丹麦居住工作多年。据他的观察：丹麦许多年轻人并不喜欢单独创业，更喜欢在一个大的企业平台里工作。因为市场环境高度稳定，外部的机会少，创业成功概率较低。再加上丹麦的高税收，创业收入与就业相比相差较小，创业意愿普遍较低。
然而今天的中国，创业公司们以敏锐的嗅觉和超强的行动力，创造了世界上最多样化的商业形态，无人店、共享单车、移动支付、在线教育……
“中国人最近100年贫穷的时间太长了，都渴望迅速改变命运。今天注册公司恨不得明天就能上市。”中国隐形冠军研究专家、《专注——解读中国隐形冠军企业》作者、首届“中国造·隐形冠军”评委邓地如此评价。
作为隐形冠军的舜宇光学有个“名配角”战略始终在镜头技术方面聚焦深耕同时把技术的应用拓展到了广阔的多元场景 图 东方IC当然，这种显而易见的欲望，正是当前中国经济最强大的助推器。
不确定时代：有别于欧美日的独特生存背景
与活力中国相对应的，正是“不确定性”。这也成为中国企业家们在中外管理隐形冠军论坛上热议的话题。
北大国发院BiMBA商学院院长、首届“中国造·隐形冠军”评委陈春花教授，曾在演讲中多次指出：在数字化生存时代，企业寿命、产品生命周期、争夺用户的时间窗口，都在以前所未有的速度缩短。商业环境和商业竞争变得越来越不可预测。她在多种场合呼吁：“沿着旧地图，一定找不到新大陆。”
曹仰锋曾跟踪丹麦和德国隐形冠军企业在中国市场的商业模式创新，发现欧洲的管理者与中国管理者的决策模式有很大的差异现。
其中，有一家欧州公司在中国市场看到一个新机会，当中国区总裁兴奋地把这个想法告诉总部时，总部要求提供一系列数据，以及完整的市场分析以证明这个想法的正确性。中国区总裁只好说：“我只是凭我的直觉，并没有详细的数据”。最后，总部没有同意这项计划，企业错失良机。
在曹仰锋看来，由于市场的高度动态和不确定性，中国管理者依赖直觉决策，认为只要有10%、甚至5%的机会就会先抓住，边干边摸索。而欧洲许多企业总部的领导者强调的是理性决策，如果没有90%的把握是不敢碰的。然而，在不确定时代，隐形冠军企业尤其需要一种敏捷力。
根据宁波诺丁汉大学教授，同时兼任美国创新领导力中心CCL大中华区研究总监、丹麦哥本哈根商学院教授李平观察：德国隐形冠军企业最大的问题，就是固步自封、保守、速度慢，且官僚化。而中国企业的决策速度、市场开发速度、产品创新速度都远远高于西方国家。
过去，德国人常常以产品的使用年限为傲。但如今，中国目前处于高速变革期，不少行业突飞猛进，新产品层出不穷，旧有产品被不断淘汰。中国人平均换手机的频率，仅为22个月。而需求层次的丰富性，也造就了更多的市场机会和产品形态。
但这种高度变动性，也造成了中国隐形冠军地位的不稳定性。
全国工商联副秘书长、中国民营经济研究会常务副会长兼秘书长王忠明坦诚：现在中国各行业的集中度、成熟度还没有相对定型。以化妆品为例，即使是中国最大的美容化妆品上市公司珀莱雅，所占的市场份额在整个行业中也才0.1%。
“当前的民营经济要打三个硬仗：品牌化之战、全球配置资源之战、集中度之战。现在行业普遍是离、散，只有通过一系列并购重组，才能实现有序竞争。那时候沉淀下来的隐形冠军才是比较成熟的。”王忠明分析道。
中国隐形冠军崇尚“新工匠精神”
在充满活力与不确定环境下，中国隐形冠军面对一些自己独有且强烈的困扰。
相比于德国的隐形冠军企业，往往一不贷款，二不上市，三不多元化，以长期确保企业的自主与专注。那么，在充满不确定性和高度活跃的中国土地上，隐形冠军企业难以照搬德国的做法。
首届“中国造·隐形冠军”得主、双童吸管董事长楼仲平，有段时间就曾深深陷在多元化的困惑里。创业之初定下的“专注吸管50年”的战略，到底要不要改变？是不是多元化就意味着抛弃了聚焦，抛弃了工匠精神？
研究日本精益管理、尚和管理咨询公司总经理胡光书讲了一个有趣的案例：日本一家百年企业，拥有一项高超的技术，它能够在10秒之内切割一块不锈钢钢锭，切割面不需要抛光，像镜子一样光滑。丰田等不少知名企业都是他们的客户。
同时，他们在医疗领域也创造了非凡的业绩。
人工关节原本是美国发明的。但美国的人工关节屈伸度不适用于日本人，因为需要换关节的一般都是老年人，而他们的生活习惯都是盘腿跪着的。这家企业就基于对金属材料的研究，开发出了一种可以跪下的人工关节，很快就在日本占有了绝对领先的市场份额。
这家企业究竟是否算多元化呢？胡光书认为，只要企业将自己最优势的资源和外部需求对接，并且比别人更好地满足这个需求，那么这个多元化就是成立的。谨记一点：发挥最大优势是根本。
在通用，杰克·韦尔奇的战略是：通用电气可以收购各行各业，但如果买来之后，做不到行业前三，就马上卖掉。他认为，如果在一个领域里，建立不了绝对优势，扩大品类反而会成为负担。 “只有基于目的做事情的时候，不考虑隐形冠军的标签或者限制，就无谓某种边界了。”胡光书总结道。
可是，为什么日本可以有那么多存活百年的小作坊？中国企业一定要追求“匠人精神”吗？恐怕这是对日本企业最大的误解了。
当然，企业也是生物，也有生长的需求。“有的企业，外在看起来小而美，是一个大家都很喜欢的隐形冠军，但是他背后其实隐忧仍在：如何把企业能力变成现代化、可复制和传承的东西。这是关键，否则企业无法存续。”胡光书认为。日本企业不是不想扩大，而是培养一个优秀的人才是需要时间的。
赫尔曼·西蒙：中国隐形冠军应深耕自己擅长的领域，并努力实现国际化 图片来源于网络财经作家吴晓波曾说过：“我们要学会在品质不变的情况下将产品卖到全世界，这是新工匠精神。如果只有一个店，是工匠精神，但不是现代新工匠精神。”
坚守还是权变是新时代下隐形冠军的现实抉择 图 东方IC为顾客提供价值才是它们的最终目的
所以，企业不是不想求大，而是当市场需求非常大时，企业总是在思考应该如何更好地去满足这些需求，这与自身成长能力有密切关系。
这就回到了对企业本质问题的探讨上。胡光书认为：“隐形冠军”只是外界给企业贴的标签，只是一个结果和现象。无论德国、日本，还是中国企业，他们的本质都是相同的——企业的目的，在于创造客户。
据曹仰锋介绍，丹麦的商业形态高度稳定。丹麦人可以连续几年吃一个没有任何变化的餐厅。但如果在中国，一个餐厅一年不创新，可能就没有人去了。因为中国的消费者喜欢变化，喜欢新鲜的东西，商家就不断创新迎合消费者，让他们选择更多。所以，不同的商业环境企业需要采取不同的创新模式，创新必须围绕用户的需求。
所以，德国、丹麦等欧洲国家企业，也存在一些隐忧，那就是流行在企业中的“工程师文化”，这意味着工程师在企业中享有绝对的话语权。但有时未必是消费者所需要的，因此，创新需要倾听用户的声音和想法。
而日本呢，日本财经作家坂本光司先生，曾走访过7500多家日本中小企业。据他观察，大批具有工匠精神的企业都来自于中小企业。在他看来，在这些企业中，仍然存在着两种新旧工匠精神。以前日本的匠人生产的是产品，而不是商品。商品才是真正满足客户需求，给客户提供独特价值的东西。
胡光书认为：不要把“工匠精神”、“小而美”这种精神和文化当成目的性，或者一种追求的东西。否则，企业就会有很多困扰：是不是要多元化呢？我到底要不要继续做隐形冠军呢？它本身不是目的，只是一种现象，一种结果。
所以，为顾客提供价值才是最终的目的。外人给企业贴什么标签都没关系，企业始终考虑的是市场、客户、外部环境的变化。
创造新型中国式隐形冠军
那么既然如此，“隐形冠军”战略到底应该是一个阶段性战略，还是企业未来的终极战略呢？
曹仰锋认为，“隐形冠军”是一类特殊企业的名称，有其独特的标准，主要是在某一细分市场上的专业化冠军。如果一家隐形冠军在市场上遇到了成长的天花板，它也需要转型，进入新的市场领域，所以，隐形冠军不应成为企业发展的终极目标。
从目前许多世界500强企业的发展历程来看，它们在早期就属于隐形冠军。曹仰锋认为，隐形冠军在战略定位上不应过于狭隘，只聚焦于某些产品。“产品只是价值的载体，如果某个企业定义自己：要做全球最大的XX产品生产商，那会是非常危险的，因为这样的战略定位有很大的局限性。”企业的使命是解决某一重大问题或者用户的某一根本需求，任何产品的价值都要有时效性，需要不断创新和迭代。
李平教授的观点恰好相反：“我还真不认为这是一个过渡阶段，隐形冠军对相当多数的企业，实际上就是最终目标。”
他以舜宇光学举例，这家企业原来是做普通光学镜头的（例如相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，还有车载智能镜头等领域。现在它已有两百多亿的规模，中期目标是成为千亿企业。
在中国，规模能达到如此之大的隐形冠军不多，但舜宇光学仍然被认为是一家隐形冠军企业。这是因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。舜宇光学称之为“名配角”战略——为系统集成商提供核心零配件。
李平称其为“专精核心能力的应用多元化”，因此隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精”或“专一”。因此，李平和曹仰锋甚至一起建议将“隐形冠军”改称“精一冠军”（niche champion）。如果隐形冠军比其他企业更早迎来发展瓶颈，舜禹光学“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮助企业成为大而强的“精一冠军”或者新型中国式“隐形冠军”。
李平认为：通常意义上，人们认为“天花板”的概念太过静态，实际上可以找到动态方式，把天花板顶出去。这就需要通过寻找新的应用市场和使用场景。企业不能总是拘泥于老客户，完全可以选择“老树发新芽”。
那要是企业的核心技术未来某天被颠覆或者取代了呢？李平认为：“我所看到的大多数被颠覆的行业只是萎缩，而不是完全取代。”以柯达为例，虽说普通老百姓已经看不到柯达了，但是专业拍电影，高级摄影师还是会用光学胶片，其利润率反而很高。这更加说明了依托技术，寻找新场景的重要性。
李平是个阴阳平衡论的信奉者：“很多企业一说，要不就是大而全，要不就是小而精。事实上，我希望核心技术上是小而精，但应用领域是大而全的。”如果应用场景非常窄的话，就说明那不是一项有市场潜力的技术，不应该过于重视它。
另外一种价值观
那中国企业究竟该向“隐形冠军”理念学习什么？
对于从2003年就开始研究“隐形冠军”概念的国内学者邓地而言，“隐形冠军”概念对于中国最大的借鉴，从一开始就没有变过。“起码中国企业家知道了，世界上还有另外一种做企业的价值观。不是关心我做得多大，而是关注给市场提供的价值。”
2004年，邓地造访过一家叫“凯驰”的德国公司，它主要做高压清洁设备。虽然它只是一家中型企业，但却在做很基础的研究，包括对材料进行耐高温、高寒的基础性实验。而在中国，同等规模的企业却很少做这样的事。如果中国企业能够领悟到“聚焦”的重要性，即使一个中型企业也能保持活跃的研发和市场竞争的优势。
15年前，邓地写《专注——解读中国隐形冠军企业》一书时，还把关注点放在企业的市场份额上。但现在他开始更多思考企业背后的价值观。在他看来，对于企业家而言，价值观不仅仅体现在事业的选择上，更在于要选择什么样的人生。
北京大学国家发展研究院的杨壮教授，曾有过一段经历，他在向诸多企业家介绍阿米巴经营时，问：“你们有多少人真的相信稻盛和夫的‘敬天爱人’？”现场稀稀拉拉，只有20%的人举起了手。而该群体竟然还是国内某稻盛和夫经营哲学传播机构。
胡光书许多年前就对此有深刻记忆。2006年，他曾带领中国企业高管到日本研修。在参观日本企业时，创始人分享了自己对经营理念和价值观的理解。听完，不少企业家私底下说：这些都不用讲，都是假的，说给人听的。
“你们不懂就永远做不好。”胡光书严肃地说。而如今，中国企业家的口头禅往往是“弯道超车”、“资本运作”这些最时尚的词语，却丝毫不提价值观。胡光书一贯的观点是，现在，企业为社会贡献价值，已经不是说一种漂亮话了，而是企业生存的本能。
通常人一般会认为，在水龙头领域不容易产生重大的科研发明。但是有一家做淋浴喷头的瑞典企业，就选择从环保的角度切入：研究怎么能让洗澡少用水，但同时又让人感觉不到水少了。它最后就找到了一个解决方案：在水喷出的那一瞬间，把空气打进去，空气和水融合以后，就会让每一个水滴变大。洗澡时，就会感觉水很多，但实际上比平时少用了1/3的水。
这项技术实现并不难，但关键是背后的思路和角度。中国隐形冠军走出自己独特的道路，归根结底要落脚到在坚守聚焦、奉献、低调、扎实等基本价值观上，并让这些价值观给创新注入源源不断的动力。
中国隐形冠军奉行的另一价值观，不仅会带来丰厚的回报，而且终会让它们收获社会和历史的高度尊重。
如果像凯驰一样在基础研究上做投入一个中型企业也能保持活跃的研发和市场竞争优势 图 东方IC责任编辑：李靖
企业在扩大一个品类或进入一个行业时，要谨记一点：发挥最大优势是根本
隐形冠军企业，应该做到核心技术上小而精，应用领域是大而全