“对标领头羊”
最棘手问题《英才》：作为两大航运央企整合的“操盘手”，你做方案的时候压力大吗？
许立荣：压力当然很大，两个都是中央直管的企业，合并重组怎么会没有压力？这种重组，不是简单的总部合并，要把核心产业与合并计划，全部一并考虑。比如做集团整个整合的同时，我们做了集装箱业务的整合方案，2016年2月18日集团正式设立，3月1日集装箱业务就运行了。
所有的产业，如果不能够形成核心竞争能力，产业协同发挥不出来。压力当然有，但我们还是坚定信心。金融危机之后，出现连续亏损，大家心里面非常沉痛，整合后大家还是充满信心。
《英才》：整合过程中，最棘手的问题是什么？
许立荣：最棘手的就是在整合过程当中，还要创造效益和价值。不能光整合，最后企业的效益没有体现出来，这个是非常为难的。外界看我们的整合感到非常惊讶，他们相信三到五年才能做成，但不到一年，很多业务已经运行良好。
其次，是队伍的稳定性，班子成员，我跟他们每个人交流谈话，甚至和最基层的干部交流。这种交流非常成功，大家会解决一些问题。
《英才》：招商局也在做整合，中远海运也在做整合，航运业整合已经完成了吗？
许立荣：单从整合角度讲，没有句号。但也不能说就是有一个括号，把这些都括在一起。要根据市场竞争，虽然倒了一批企业，退出一些企业，但是还会有新的产生。
《英才》：中远海运成立正好两年，进入第三个年头，你对过去两年的成果满意吗？
许立荣：在非常短的时间，完成了两大集团的整合，超出了全球的预期，更超出了同行的预期。我们两家（中远、中海）计划合并成一家的时候，所有的航运企业，特别是那些国际巨头，他们非常惊讶。但这仅仅是第一个阶段的战略部署，先形成规模优势。
我们绝不能满足现状，要充分保持清醒的头脑，我们的任务远远没有完成，仅仅是把两个企业整合成规模。从今年开始，我们要注重协同效应，规模形成之后，协同的内部潜力非常大。
合并后规模更大了，但是每一个经营的环节，和行业领头羊要建立对标系统。每一个经营数据和全球最好的企业去比，来看我们经营质量上有哪些差距。
同时，要把两个企业的文化融合成最强大的力量。航海人的文化跟其他产业不一样，用同舟共济的文化把大家凝聚起来，其他产业它不一定有这种切身感受，航运是个冒险的行业。大家在一条船上，在一个大集团下，遇到风险的时候，凝聚成力量，才能化险为夷。
《英才》：航运业属于全球竞争，整合后，中远海运的全球影响力是否更加强大了？
许立荣：今年集团成立进入第三年，眼光要瞄准全球，放眼全球，重组的重要意义不是在国内竞争，在国内竞争那就没意义了。
现在集团的海外资产已经占到了47.5%，收入海外已经占到50%，利润海外占到59%，本身就是一个全球化的公司。瞄准全球，提升全球竞争能力，这是我们始终坚定不移的。锤炼自己全球国际化的思维，从每个员工到战略都要体现，另外就是要积极部署全球战略。这一两年，中远海运海外的战略成效比较明显，特别在“一带一路”沿线国家，进行了大规模投资。
不可能一家独大
《英才》：和马士基、地中海航运、达飞轮船等行业巨头相比，我们是否已经能够同台竞技了？
许立荣：马士基有很多经营经验和管理理念，值得我们学习，特别是它现在要打造航运数字化，这些先进经验都值得学习。
但是在航运业，做得再大，也不可能独霸全球，一定要有合作和共赢的思维，大家一起为建立航运新次序，航运新生态，做点有益的合作，取长补短。我们愿意学习他人经验，也愿意敞开心扉，在全球每一个涉及到航运产业的领域开展合作。合作共赢，应该是全球化的未来。
航运企业的业务本身就是在全球，都互相有业务合作和交叉的。中远海运跟马士基也应该做各方面的产业合作和交流，码头航线，都可以。
《英才》：跟马士基之间，有什么实质性的合作吗？
许立荣：现在一些航线上有合作。比如，他们进入非洲的时间早，我们进入的时间短，在码头上就可以共享，它的码头我们也可以用，我们的码头也不少，它也可以用。在综合物流上，看看我们之后可以有哪些合作。我在达沃斯，跟施索仁见了一面，谈得非常好。
《英才》：你预测目前的航运业已经触底反弹了吗？是否进入回升态势？
许立荣：航运是周期性的，而且波动非常大，有人问我你能预测未来几年的航运吗？我说今年都很难跟你预测，我只能说现在是上升通道，下半年我也不敢保证，变化太大，我们不是神仙。
但是有一条可以确定，作为一个以航运为主的企业，应该把产业链的各个环节协同起来，抵抗周期性波动。单一的航运企业，在惊涛骇浪当中，非常脆弱。
我们现在码头的经营状况非常好，因为形成了整体。我们的航运和码头，是一个产业链上不同环节。
一定把航运强大的资产资本，以及产业链发展带来的商业机会，把它挖掘出来，把它充分发展起来。把综合物流、港口、航运服务业快速发展起来，带动相关产业。
更重视市值管理
《英才》：集团金融板块的发展有什么规划？
许立荣：我们成立了自己的保险公司，发展非常迅速。经营航运业风险很大，航运保险产业是密切相关的。之前，每年的船舶保险支出达到了20多亿元，现在有了自己的保险公司，才成立几个月，当年就实现盈利。把原来支出的成本变成利润，你说要不要去探索和发展？
再比如，船舶租赁业务，没有自己船舶租赁公司的时候，我们都是给银行等金融机构做，今天我们自己发展起来了。内部减成本，也能发挥协同优势，还能创造价值。所以要从产业链的战略发展去思考。
只要对航运主业发展能起到帮助促进作用，同时带来价值，我们还是要做的，但是我们不会去做那些跟航运产业基本没关系的金融业务，金融风险还是需要警惕的。
《英才》：集团现在还没有一家超过1000亿市值的上市公司，你怎么看这个现状？
许立荣：对上市公司的市值管理，我们已经做出安排。强化上市公司的市值管理，让上市公司既能够推进产业发展，又让资本市场充分认可。我们在市值管理方面，确实还要进一步强化。
《英才》：去年全球航运巨头都在不断“整合”，对中远海运来说，是机会还是挑战？
许立荣：全球来看，运力供需矛盾必然是长期存在的。2008年到现在，经过金融危机，行业慢慢变得理性，以前冒进的思想在慢慢减弱。
航运业的兼并重组也在发生，马士基主张全球兼并，不要再额外增加运力，这个基本思想，我还是赞成的，但资源配置最终还是市场决定。