救活美国汽车老大的上汽通用 凭什么做车界教科书？
随着韩国起亚、东风雪铁龙等在中国销量断崖式下滑，吉利、传祺等自主品牌搅得市场风生水起，中国车市由合资品牌一边倒主导唱戏的局面似乎要变天了。不过，作为中国车市历史上业绩最好的合资汽车公司之一，上汽通用的发展轨迹具有标本，本文希望通过还原这家合资效率最高，屡屡用意外业绩指标打消外界疑虑的公司，近20年在中国车市几个关键节点的踩点闯关，为合资品牌再出发提供参考。
最成功的合资车企SGM是怎样炼成的？
2001年上汽通用，经历了别克新世纪和ＧＬ8的短暂成功后，市场增长开始出现回落，通用（中国）意识到上汽通用遇到了市场瓶颈：产品只有ＧＬ8和新世纪，赛欧正在准备上市，经销商对厂家的支持度也不够，营销的理念也出现了一定的偏差。
这是上汽通用成立四年来最焦虑的时刻——刚刚开始释放私人消费的中国车市不是包括上汽通用在内的中国汽车企业控制得了的，所有人都在摸索。使用市场条件能够操作的促销手段非常有限，很多事情没有办法做，售后和销售几乎没有结合。因为是合资企业，需要沟通的地方很多。
上汽通用决定从最基本的——经销商调整——开始调整，因为当时许多经销商都是做多品牌代理，要让他们重视上汽通用品牌，调动他们的积极性很重要。管理层与经销商开始了耐心而诚恳地对话。把经销商的关系调整好后，上汽通用又用了一年多时间对产品进行了调整。在这之前，别克的产品线拉得很长。管理层不停地开会研究，营销思路逐渐清晰——进一步细化定位。
调整后的上汽通用迅速收缩别克的战线，把竞争对手瞄准了雅阁。为什么选择雅阁作竞争对手？因为当时帕萨特本身市场很大，尤其是公务车市场，别克能争取的是私人市场，所以只能针对雅阁，而且通用全球的对手也是凯美瑞和雅阁。目标确定，在别克新世纪基础上改进的君威被列入开发计划。这次调整，被外界看作是上汽通用内部对品牌的一次“修正”，而对整个汽车市场而言，是品牌格局再次分配的开始。
事后证实，上汽通用的这种市场细分策略是对的。一年之后的2002年12月君威上市，同时别克新世纪停产。2003年销售别克系列轿车达20118辆，其中别克君威销售89988辆，细分市场占有率从2002年的23.6%上升到30.7%，销售量同比增长130.2%。君威初战告捷。
为了趁热打铁，2002年底上汽通用收购山东大宇延伸资产成立东岳基地，赛欧搬迁烟台生产，引进通用大宇平台的Ｂ级车凯越进入上海。产品的分层体系开始初见雏形，上汽通用打算在产品定位上酝酿进一步深化。
上汽通用从起步，到拥有凯迪拉克、别克两大品牌，年销量冲入全国第三，形成上海金桥、山东烟台东岳、沈阳北盛三个制造基地，初步显露一个大型车企雏形，只用了四年。
支撑这四年火箭般扩张的体系竞争力，是至今仍让人唏嘘的营销。上汽通用的品牌营销理念一度是中国汽车营销的教科书——在企业初期产品市场遇阻时敢于停产,用两年时间打造“来自上汽通用”的企业品牌;赛欧推动的情景营销,多年后依然被竞争对手模仿……
对顾客进行透彻调研，对市场进行先进分析，提前一年半到两年时间对未来消费者进行分析调查。经过很comprehensive（全面）的市场调研基础上的，划出自己的细分市场。为市场segmentation（分割）产生差异化，然后再marketing（市场）营销。当时在外人看来，上汽通用的优势简单说，就在于品牌定位比别人更明确。
这种营销体系竞争力，让上汽通用体现了超强的市场预判和修正能力，即使在没有爆款新产品推出的年份，也没有跌出过全国销量前三位。这个惯性一直到2008年——全球经济危机波及高速增长的中国车市。营销力推动的竞争力还能支撑多久?陈虹开始全面思考上汽通用的下一步。
从营销的SGM到体系的SGM2008年9月,上汽通用把别克品牌经销商拉上了井冈山,在这次被称为“井冈山会议”的经销商大会上,当时已经升任上汽集团总裁的陈虹做了“重走长征路,重拾信心”的动员讲话,总结了上汽通用过去两三年的得失。同时发出了二次创业从井冈山开始的呼吁。
上汽通用有针对性地启动了5年中期计划——“绿动未来”战略。除了进一步明确未来五年的产品开发方向,一直赖以生存的企业品牌,上汽通用同样希望通过增加绿色制造的价值元素,来为企业下一阶段竞争力提升增加筹码。
随着该计划投入实施,原先以营销为核心的企业战略被部分调整，2009年上汽通用销售公司营销费用大规模压缩,准备暂时过苦日子。当时上汽通用的关注点,更多从前台的市场转向绿色战略后台实施和管理。
“和通用和克莱斯勒被动抱团取暖不同,此次上汽通用在市场群呼过冬前的自我调整,是一次真正的战略软着陆。”后来有人评价,这个以“绿动未来”为核心价值的战略框架,是上汽通用十年初创期的结束和后来十年的开始。
如果有人问,初创十年上汽通用的核心竞争力在哪里？答案是明确的——品牌和营销。如果有人问,上汽通用仅有的短板是什么？答案也是明确的——产品竞争力。受通用产品特点的限制,上汽通用很难像日本和德国品牌那样直接输入现成车型,以应对中国市场的需要。
所以当年“绿动未来”首先考验的，是泛亚技术中心。这正是上汽通用为什么要在“绿动未来”战略中,首先提出围绕“更好性能、更低能耗、更少排放”开发多样化、差异化的新能源产品的原因。
按照当时上汽通用管理层的想法，下一步产品很大程度上依然要依赖通用全球平台资源,只是不再仅限于北美和韩国平台。当年的通用全球CEO瓦格纳,此前就已经提出“全球共享零部件供应,全球共享产品平台”战略。但是要让通用真正在中国市场具有持续竞争力,完全押宝通用现成平台是远远不够的。
一个最典型的例子是,通用以往没有真正的小型车平台,由于油价、全球排放标准提高等因素,不得不开始重视小型车开发,所以通用在当时的中国小型汽车市场并不具备竞争力。
上汽和通用股东双方达成了一个共识——上汽通用的产品未来,很大程度上要依赖双方合资成立的泛亚技术中心的本土开发能力。作为国内最早的技术研发中心,泛亚也成立已经20周年,从最初仅限于国产化和外观内饰的改型开发开始,逐步进入通用全球分工协作。这个时期的上汽和通用迎来了真正的蜜月期，在国内、国际市场和资本领域频频出击：进军印度，收购大宇……
堪称经典的是：2009年底，上汽集团以8450万美元的价格从刚刚破产重组的通用汽车手中购入上汽通用1%的股权，双方所占股比由此前的50%：50%转变为51%：49%。只到2011年2月，上汽同意已恢复元气的通用汽车回购上汽通用1%的股权。
这种信任，在国内至今唯有上汽通用一家。
二次转型：微创新链接卓越精营
只用了六年时间，上汽通用产销量从2004年的25万辆做到了2010年超过100万辆。2011年春节后，上汽通用再次转型，提出了微创新应对微增长的管理理念，通过“品牌、科技、精益、绿色、文化”等五大创领战略，助力上汽通用全面实现“十二五”战略目标、力争2015年达到200万年销量目标。
这个时期最大的变化是，之前偏重于品牌传播的上汽通用，在2004年初步提出体系竞争力基础上，注入了更多渠道营销管理模式。说简单点就是：每一个品牌都在进行分网销售，让上汽通用体系优势产生更多业绩回报。
业绩证明了这次转型的正确：2011年、2012年上汽通用连续两年蝉联国内乘用车销量冠军。同时在质量和评估领域，还启动了“卓越精营”企业发展战略，确立了“以产品为核心，以创新为手段，以人才为基础”的经营理念，通过在全业务链大力推进“立标求进”，持续创新挖潜，深化精耕细作。
这种理念后来被移植到了上汽乘用车公司，以辅助上汽自主品牌业务。
新能源、车联网支撑下一个十年？
目前，上汽通用面临的是这样一种局面：通用品牌和产品的中国本土化已经做到极致，存量车市增长乏力的瓶颈，随着本土品牌触底反弹也看到了天花板。十年打下的体系竞争力怎么寻找新空间？是摆在上汽通用面前的未来课题。
这个课题怎么破？答案是新能源和车联网。
从2016年开始，上汽通用计划用五年时间，陆续投入265亿元开发先进动力总成和新能源技术，并推出不少于10款混合动力新品，且每年推出1款国产新能源车。到2020年，新能源车型销量要达到20万辆，2025年实现50万辆，其中三大品牌完成插电式混合动力或纯电动车在各个主流细分市场的产品布局。
随着各大汽车企业、互联网企业纷纷涉足，如今的车联网已不再是简单的车+互联网，上汽通用在车联网的探索和应用在车企当中走在前列，早在2009年，上汽通用汽车便引入OnStar车联服务系统，率先在国内开启了车联网服务的前瞻探索。
2015年10月，上汽通用汽车在国内首推车载4G LTE网络连接服务，公司三大品牌旗下搭载OnStar的新车型中已超过90%配备了4G LTE服务；OnStar还推出国内首个车联网B2B服务平台，打造了国内最强大全面的车联远程控制手机应用系统。与车主生活息息相关的应用，如在线车辆保养预约、酒店机票预订、代驾、车内订餐、法律咨询等服务也在逐步扩展。
在未来的十年，随着上汽通用汽车不断提升研发能力、完善制造体系、以及在新能源和车联网的战略布局，能否成就下一个辉煌的十年，我们拭目以待。