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入职培训目的何在？

培训是一种教授某种特定技能的活动，内容涵盖客服、财务、人事、销售等等。也有的培训是以职业教育为导向，教人如何做企业的领导者、经理人，或是如何熟练掌握项目管理、质量检测的技能等等。而入职培训是一类专门的培训，它属于组织学习的一个门类。

每个企业都有其独特的运转方式，领导者会为自己的企业选择与之适合的价值观和行事方式。换句话说，企业的行事风格是由员工和领导共同决定的，这种风格既是他们智慧的结晶，也是他们自己能够找到的感觉最合适的行事方式。

企业往往能招到非常优秀的人才，这些新入职者非常聪明，雄心勃勃，做事专注。但问题在于，他们可能会因为不了解企业的价值观、企业文化以及一些独特的做事方法，而在工作中犯一些错误，还可能出现与同事合作不利、跟不上公司发展步伐等问题。很多新入职的员工都会遇到这类问题，即便没有因此被炒鱿鱼，他们在公司里的日子也不会好过。更要命的是，他们往往搞不懂自己为何会走到这步田地，然后要么怨天尤人，要么自暴自弃。

对企业来说，无法做到人尽其才是常事。要是这些被浪费的人才自己不做出相应调整，以使自己的所思所想、所作所为与公司合拍的话，这种局面就很可能一直持续下去。其结果是，有些人选择另谋他处，有些人在岗位上止步不前，有些人被长期地荒废下去。在这种局面下，去留本身已不重要，重要的是，只要他们没有真正理解所在企业的文化和运作模式，他们就永远无法让企业对自己满意，也无法让自己对自己感到满意。

另一方面，不管是去是留，这种局面都意味着存在人才的巨大浪费。相反，若企业能够有针对性地解决上述问题，比如开展入职培训，便可以在不增加额外开支的情况下立竿见影地提高企业经营绩效和员工的满意度。

入职培训非常重要，但常常被多数企业所忽视。其原因在于，小企业意识不到入职培训的重要性，或是没有足够的精力来组织培训，而大企业则认为入职培训不如销售、质检或客服培训那么“有用”。但这些想法都是错误的，接下来我们就来深入地分析一下原因。

入职培训

使新入职者获得必要的知识、技能和行为准则

入职培训与技能培训的区别

何为入职培训？维基百科有如下定义：入职培训，也称“组织社会化”，是使新入职者获得必要的知识、技能和行为准则，从而成为有效率的组织成员及业内人士的一套机制。

首先我们要注意的是，入职培训并不是为了让受训者学到某种技能，它是一个社会化的过程，目的是让新入职者熟悉整个组织，并由此培养他们的主人翁意识。所以，入职培训不同于一般的技能培训，但很多公司都把入职培训视为常规培训的一个组成部分，并指派一位培训经理来负责此事。

技能培训旨在向员工传授某些特定领域的知识并教会他们特定的职业技能。而入职培训重在影响新入职者的行为方式，目的是将他们的行为方式引入企业既有的运转轨道，帮助他们更好地融入企业文化，从而在企业中发挥出更大的个人价值。

员工在企业中工作很长时间以后仍可能会接受技能培训，而正式的入职培训活动只会发生在员工刚刚入职、正式走上工作岗位之前。但另一方面，入职培训也可以被看作是一项连续的活动，它会贯穿你在公司工作的始终，虽然有时候表现得不那么正式。比如，每一次发工资的过程，无论是直接发现金还是把钱打到卡里，都带有入职培训的味道。

从本质上说，入职培训是员工以企业文化为标杆，不断“校准”个人行为方式的过程。这是一个持续动态的过程，因为员工不可能做到100%地校准，即便企业创始人或CEO都做不到这一点。从这个意义上说，企业的领导者们也需要不断地接受入职培训。

另一方面，企业文化本身也在不断地发展变迁，它会随着社会环境或市场环境的变化而变化，也要根据竞争对手或客户需求方面发生的变化而进行调整。这些调整变化必须以入职培训的形式及时传达给员工，从这个角度看，入职培训也是一个持续动态的过程，它将伴随企业发展的全过程。

技能培训

向员工传授某些特定领域的知识并教会他们特定的职业技能

入职培训的主要内容

从员工的职业发展角度看，入职培训发生在四个不同阶段：上岗前/上岗时、上岗初期、职业发展期、职业终了时。

在其中的每一个阶段，入职培训都要有针对性地解决一些问题。可能有的读者会问：为什么在员工职业终了时也需要入职培训？他已经离职了，还有必要接受这种培训吗？我的回答是：不但需要，而且这或许是员工最需要接受入职培训的一个阶段。

下面，我们来具体看看每个阶段入职培训应当涵盖的内容。

1.上岗前/上岗时

这个阶段接受入职培训显然是理所应当的。新入职的员工可以借此了解企业的行为方式以及它如此行事的原因。当然，其中还会涉及企业管理制度、企业价值观等内容。总地来说，这一阶段企业开展的入职培训应当包括以下内容：

● 我们做什么

● 我们的客户是谁

● 我们如何看待成功

● 成功的标准是什么

● 我们希望员工具备哪些素质

● 我们需要员工何时具备这些素质

● 谁负责判断员工是否具备了这些素质

● 判断者做出判断的频率

2.上岗初期

入职培训是一个连续的过程，所以不能把入职培训等同于一般的技能培训。一般技能培训的特征是，员工通过这些培训可以提高执行能力，改善工作表现。而入职培训要达到的目的并非这些。企业总在不断地发展变化，所以员工需要具备针对变化有目的调整自身的能力，并能从这种调整中受益。入职培训恰恰可以赋予员工这种能力，具体来说，它能让员工掌握以下内容：

● 我们的企业现在面临着哪些变化

● 我们的客户和合作伙伴正在发生哪些变化

● 我们的产品和服务水平如何

● 为了更有效地适应变化，我们应当如何调节自己的行为和价值观

3.职业发展期

在职业的发展阶段，员工对入职培训的基础内容和企业自身已经有了比较清晰的了解，也已经能跟上企业的发展方向。此时，他需要更高级的入职培训，以助其为企业的未来发展做出更大贡献。此时的入职培训内容主要包括：

● 眼下是否存在没有让我们引起足够重视的新竞争对手？他们会对我们构成威胁吗？

● 市场上是否出现了能对我们的产品及服务构成挑战的新产品、新服务？

● 还有哪些因素威胁到我们的企业发展？我们应当如何从企业文化和价值观层面做出调整，以应对这些威胁因素？

4.职业终了期

为什么有的人要选择离职？离职员工对企业来说还有价值吗？这也是入职培训（或者说“离职培训”）要弄清楚的问题。

对于以上问题，一个简明的回答是“有价值！”就入职培训而言，别说是针对主动离职的，哪怕是针对被企业辞退的员工，对企业来说也是价值的，其价值体现在以下几个方面：

● 对于主动提出离职的员工，企业管理者可以向其了解离职的真实原因，这有助于企业发现自身存在的问题并加以弥补。

● 如果员工是非自愿离职的，企业可以给他机会，让他判断自己被企业辞退是否公平合理。当然，大多数被辞退的员工都会认为不合理，但无论如何，这都能让他有机会想想自己未来应当在哪些方面做出改进。

● 当企业给予离职员工反思机会的时候，他可以从一个客观的视角来审视企业和自身。当他把自己的感悟告诉他人的时候，也正是树立企业形象的好机会，因为大家会觉得这家企业待人处事公平合理。

● 离职员工会告诉企业管理者一些后者此前从来没有意识到的问题。当他们在岗的时候，由于担心影响自己的前途，他们是不会对你说这些事的，只有离职之后才会畅所欲言。

● 如果能让离职员工明白企业很在乎他，那么即使他另谋高就也会念企业的好，这对于树立企业形象是非常有益的，这可能为企业赢得新客户或吸引到新的优秀员工。

最适合执行入职培训的人并不是职业培训师，实际上，CEO或其他高管应当承担至少一部分培训职责，因为他们最了解企业的发展规划，也最清楚企业对员工的期望。

通用电气的CEO杰克·韦尔奇就经常亲自在公司下属的领导学院授课，而听课的人通常是公司的初级员工。他的观点是，CEO必须走在员工前面，这样才能引领他们的行动，要让他们首先受到C EO的影响，而不是其他什么并不真正了解企业文化的人的影响。

当然，这并不意味着企业不应该聘任职业培训讲师和人力资源工作者参与入职培训工作。但同时也必须让他们明白，在入职培训的过程中，让受训者理解公司的价值观和行为准则比学到职业技能更重要。他们也必须相当地明了企业高管的思维方式。很多时候，他们必须通过与企业高管建立朋友关系来了解这些，若非如此，就不能真正掌握高管的思路，也就不能有效地培训员工。

入职培训的若干原则

我要强调的入职培训原则包括以下几点：

●所有员工都必须参加入职培训，而不管他们在企业中履行何种角色，居于哪个层级。

●做入职培训的讲师必须具备资深的专业技能。

●从员工入职直到他离职，这整个过程中都应当对其开展入职培训。

●所有员工的意见都很有价值，可以帮助企业不断进步。所以，应当给予员工充分的机会发表个人见解。

●几乎所有员工都会掌握一些高管不了解的企业信息，应当在入职培训的过程中鼓励他们与大家分享自己掌握的信息，以使企业从中受益。

举行入职培训的根本指导理念在于，企业中的每个成员都应当致力于持续的自我完善，只有这样企业自身才能取得进步。此外，入职培训有可能也有必要引入心理评估环节。这能帮员工更好地发现自身的优势和不足，知道自己应当如何有针对性地提高自己，从而为企业做出更多贡献。

入职培训=组织学习

入职培训是一个相对来说比较新的概念。在此，我通篇想强调的是，入职培训是真正意义上的组织学习。所谓组织学习，是指组织为了实现发展目标、提高核心竞争力而围绕信息和知识技能所采取的各种行动，这是一个组织不断努力改变或重新设计自身以适应持续变化的环境的过程。入职培训是真正的组织学习，它让每个参与者学习并实践如何为企业做出更大贡献，而举办入职培训的企业也确实能因此受益。

彼得·圣吉撰写的《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》是一本以组织学习为主题的名著。虽然此书问世于199 0年，但其中提及的原则至今仍有着重要的实用价值。

这本书告诉人们，应当如何通过系统性思考来解决组织中存在的问题，并使企业演进成为学习型组织。它提出了实现有效组织学习的五个方法，包括：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考。