企业文化到底有没有用？
是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制？这似乎是先有鸡还是先有蛋的问题。说到底，文化是结果，绝对不是方法在解决科层制难题的若干流派中，“企业文化管理”无疑是最为仙风道骨的一派。在经历过了流程再造与KPI管理的无疾而终后，不少企业家似乎大彻大悟——管理本来就是柔性的、混沌的、说不清楚的，与其期待机制设计，不如管理人心。
于是，若干以打造企业文化为目标的项目开始上马，企业文化建设、执行力建设、领导力建设……希望能够改造员工的心智，让大家变成认同企业价值观并自我约束的“好战士”。但一轮又一轮的洗脑运动后，却收效甚微。即便如此，老板们依然没有放弃用企业文化管理破解科层制难题。
企业文化管理热潮
1982年7月，美国哈佛大学教授特伦斯·迪尔（Terrence E. Deal）和麦肯锡咨询公司顾问阿伦·肯尼迪（Allan Kennedy）出版了《企业文化——现代企业精神支柱》一书。他们认为，每一个企业（事实上是每个组织）都拥有一种特殊的文化，无论是软弱还是强势，都在整个公司内部发挥了巨大的影响力。他们解构了企业文化包含的五种因素：企业环境、价值观、企业英雄、风俗礼仪、文化网络。
这本书几乎成为企业文化研究领域的奠基之作，也引起了企业实践界的关注——如果按此逻辑，直接塑造一种强大的企业文化，岂不是更能引导企业走向成功？事实上，同期的另外三部企业文化相关著作也为这种风向加持——《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本的管理艺术》、《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，都宣告了企业文化研究和实践的兴起。一个共同观点是——强有力的文化是企业取得成功的新“金科玉律”。
还可以追溯到更早的时期。1970年，麦肯锡拨出经费来研究“卓越企业”，汤姆·彼得斯和另一位顾问本内特被选中参与项目，通过资料研究来讨论“组织效率”。他们发现，以前导致企业成功的因素，如战略、组织机构等已经超过了最高效率点，为企业带来的报酬开始边际递减。但相反，一些软性的因素，如领导力风格和企业文化，却逐渐成为最重要的因素。汤姆·彼得斯于1998年出版了《追求卓越——美国管理最佳公司的经验》，成为企业文化的领军人物之一。
企业文化管理观念的热销还切中了当时时代的痛点——日本企业一飞冲天，西方世界如何重拾竞争力？竞争中处于下风的美国企业，一方面开始研究日本管理，另一方面也在思考自己的出路。前者的代表是帕斯卡和阿索斯的《日本的管理艺术》，而后者的代表是威廉·大内的《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。彼得斯比他们在公众中更有影响力，其原因在于他给出了极其简单的工具方法论，将卓越的企业变成精心编制、松紧适宜、接近顾客等八个简单要素，让美国人感觉“原来像日本企业一样并不困难”。
在学者、咨询师们的倡导下，美国企业、欧洲企业开始更多地让员工参与管理，更多地善待员工，更多地提倡为顾客服务的热情，更多地用形式打破科层里的官僚作风。典型例子是，原来西装革履的穿着被休闲风替代，原来的官阶称谓被大家直呼其名替代……企业文化的朴素描述也被最精致的文案口号替代。
这样将管理简化的方式却遭遇了杜拉克的强烈批评：“《追求卓越》让管理变得简单无比，似乎只要买几本来放在枕头底下，就可以成功了。”
员工要什么？
企业文化管理有没有作用？这取决于两点：第一，了解员工要什么；第二，用一种“塑造文化”的方式让员工的追求和企业的追求一致。但遗憾的是，现实情境中，这两点都没有办法满足。
走入企业文化管理的老板，都喜欢假设人性，喜欢想象员工的需求。什么是老板们想象出的那种员工呢？老板们喜欢不断地用Y理论来为自己背书，他们强调，金钱只是员工追逐的一部分，而且这种激励模式的效果是衰减的（边际效用递减）。
他们喜欢举一个例子：一群小孩砸一户民宅的玻璃，户主多次劝说，软硬兼施，孩子们仍然继续捣蛋。于是，户主对孩子们说，这样吧，你们来砸，砸中一块玻璃我就给一块钱。孩子们砸得更起劲，也如约拿到了奖励。过了两天，户主降低了奖励额度，砸中一块玻璃给五毛钱。孩子们没有那么积极了，但仍然继续砸玻璃。再过了两天，户主说我没钱了，给不了奖励了。孩子们就不干了。这家民宅再也没有被骚扰。
说到这里，老板们开始理直气壮：金钱激励是不持续的，还得靠文化。于是纷纷帮助员工寻找“人生的意义”。务实一点的，将团结、求实、拼搏、奉献等口号挂上墙。一大帮咨询公司因此而致富，他们更像广告公司，而企业文化的咨询项目几乎成了一个无风险、高收益、稳赚不赔的“好生意”。境界“高”一点的，尤其是中国企业，开始引经据典，左手佛经、右手手串，《弟子规》、《论语》，企业老板也开始将自己打造为“世外高人”。事实上，他们都在“想象”员工。
过去，老板想象员工可以是“信徒”。看着员工在“佛堂”潸然泪下，老板以为员工也开始皈依了。但现实是柴米油盐，当员工从“佛堂”回到现实，一切又打回原形。有一件趣事，一家名义上笃信稻盛和夫的企业里，大家都开始相互埋怨，都说对方不够“敬天爱人”，不遵守稻盛哲学。当每个人都扛起道德大旗时，指责就会无比激烈。本来是一个心理契约，只要有一个人不遵守，游戏都玩不下去。当大家的信仰开始崩塌，要想再建立，就不容易了。
现在，老板们又开始想象员工可以是“创客（maker）”。他们认为，“90后不在乎钱，他们只在乎个性、好玩”。他们眼中的90后就是一群“小鬼”，而心中根本没有把他们看作是和自己一样平等的人。而90员工呢？他们根本没有感觉，自然是我行我素。90后在乎个性、好玩，但90后也在乎钱，他们要有个性、好玩地赚钱，这才是现实。
时至今日，中国的企业家仍然高居庙堂之上，只听得到顺耳的声音，去“想象”他们的员工，因为这样，他们才会有那些想象中的判断，事实上，他们想象出来的那种员工是不存在的。
文化是结果，不是方法
文化管理有用吗？这里面有个逻辑陷阱。
大多宣扬的企业文化标杆都是“倒果为因”，即因为企业成功了，所以他们形成的企业文化被认为是工具方法。你可以将海尔、华为等千亿级年营收企业的优秀业绩归功于他们的文化，他们乐意承认。另一些山寨培训师也会传播自己的神话，说出“三流的企业做制度，二流的企业做品牌，一流的企业做文化”之类的话，并进一步说“不信，看看海尔和华为”。
问题是，是先有机制再有文化，还是先有文化再有机制？如果是先有机制，那管理的胜负手就是如何形成合理的机制（主要是激励机制）；如果是先有文化，那么老板就应该去当“大神”。
先说说文化能不能形成机制。老板希望企业有一种文化，能够让员工忘情投入，但没有机制而依赖文化根本没用。如果硬要说有可能，那只可能老板是耶稣，或者你要成为稻盛和夫吧。
再说说机制能不能形成文化。我们看一个例子：美国流媒体公司Netflix以残酷管理而出名，其人员引入、淘汰、激励等完全是与市场接轨的，以前再劳苦功高，一旦不适应企业的发展，就会让你走人。甚至也根本不做培训，他们觉得只和成年人玩才是最有效率的。这看似不合情理，“没有文化”，但他们的业绩好到让人发指，几年时间里在二级市场上估值增加10倍！他们认为：“公司真正的价值观和动听的价值观完全相反，是具体通过哪些人被奖励，被提升和被解雇来体现的。”翻译得更简单一点，“别整那些没用的标语、口号，你们公司给谁发钱，给谁扣钱，赶走谁、留下谁，这就是你们的企业文化。”
说到这里，我们都应该很清楚了，文化是结果，不是工具。
现实中，善意的老板被心理学上“虚假的社会独特性”所蒙蔽。他们以为，自己对企业的投入和那些激动人心的口号一定能够感染员工，让所有人和他一样对企业充满热情，但员工关注的是自己的收入。
当然，有“心计”的老板们一样，他知道员工的诉求，也知道员工的反应。但他们用文化作为遮羞布，夹带自己的私欲，把企业文化管理设计成了一个“空手套白狼的套路”。让你做事情的时候谈理想，分钱的时候谈困难，真是让人哭笑不得。
市场关系是最好的连接
商业世界有太多的魑魅魍魉，但市场关系是最好的连接方式，在组织里也如是。这种关系的好处在于，它没有道貌岸然，只有公平互惠。
市场里本来就没有温情，再多高大上的概念，本质上都是用钱来驱动人，没有金钱激励作为动力机制，员工“云化”、“共享”不起来。所以，要用公平的利益分配机制来塑造文化，而不要希望用文化来解决管理问题。
其实，从企业文化这个概念上看，本来也可能是组织能力的同义词。我在2010年提出的组织能力三明治模型中，底层是组织价值观，中层是组织规则，顶层是组织知识，这和企业文化的概念本来就是高度重合的。
我们来谈谈企业文化是如何形成的吧。
有一个创始人带领创业团队把企业做起来了，他们的价值观、行为规则和知识储备成为了企业文化的胚胎，奠定了企业文化的基调。而后，他们用自己的标准选人，决定谁走谁留，谁升谁降……企业文化犹如一个孩子，开始长大。员工的价值观决定了他们对事物的判断，而后，他们会形成一些组织规则的共识，大多数员工的行为特征都被校调到同一个频道上（如海尔的创新创业，海底捞的加班文化），再后来，在行动的过程中就会沉淀成制度、方法、SOP等知识，犹如野中郁次郎的知识螺旋上升模型一样逐渐累积。
要想脱离管理系统的重构来谈文化塑造，本来就是天方夜谭，老板定义不出文化，你可以把文化挂到墙上，但没办法把文化放到员工心里。
2017年3月，我陪同海尔CEO张瑞敏赴美国进行商务考察。其间探讨了一个问题。我问：“我接触的大多国外前沿学者，都认为激励员工更多的不是钱，而是创业的热情。如果按照这种逻辑，为何需要人单合一这么精巧的机制设计（把‘账’算清楚），直接找到一些有激情的员工就是了。您怎么看？”
张瑞敏回答：“关于员工需求真正是什么，马斯洛、泰勒、梅奥都给出过解释，泰勒认为员工是经济人，于是企业就设计了相对严苛的考核体系；梅奥认为员工是社会人，企业又开始给出了更加亲和的环境；马斯洛认为员工的需求有多个层次，于是我们将组织设计得更加复杂。我们还一直在这些理论中摇摆，但这些理论都没有能够解决真正的问题，我们永远在找员工需要什么，而不是让他们去寻找自己的目标。海尔的人单合一，就是把用户的价值与员工的贡献连接起来，给他们一个选择的机会。”
道理再简单不过：当员工的收获来自于他们为用户创造的价值，员工可以自己去寻找自己的意义，物质利益还是精神收益，不是由企业或老板来定义的，而是他们自己去寻找的。其实，用户需求多样化的同时，员工需求也多样化，老板们根本无法去“定义”，这道难题的解法应该是——企业搭建平台来满足创客的需求。这才是我们走向机制设计的意义。
企业文化管理有用吗？
有的老板说：“企业文化就没用，您帮我解决如何分好钱的问题就好了。”
公平地说，企业文化管理的确有作用，但是只能打“助攻”，不能打“主攻”。没有机制设计托底，越是宏大的企业文化口号越会被认为是虚伪。当有了机制设计，企业文化就可以发挥如下三个作用：
营造氛围，为机制的认同赢得空间；
强化认同，为机制的渗透放大威力；
弥补漏洞，为机制迭代注入改进基因。
举例来说，华为在1996年爆发了一个“大事件”。当时任市场体系总负责人、为华为打下江山的孙亚芳（现任华为董事长）带领自己的团队集体辞职，再重新聘任上岗。有重要干部在这个运动中从领导岗位上“下岗”了，但他说“烈火烧掉了我的翅膀，我会在烈火中涅槃。”
这句话也成为华为“烧不死的鸟是凤凰”的精神注解。任正非用这样的方式来“敲打”企业的“铁锈”，让企业这台机器长期保持高效，这种方式甚至成为华为的常态。企业文化管理有用吗？从这个角度看显然有用，但你也看看华为有什么样强大的“激励机制”。说直白一点，在《以奋斗者为本》和《以客户为中心》两本书里找到的任何一个条款，在华为的激励机制里都能找到对应，这就是华为可以做“企业文化管理”的原因。
另外，企业文化管理在某些特殊时刻的确有作用。在创业型企业，机制尚未完善，需要文化底层给出更大的改革空间。举例来说，京东在迅速扩张时期就进行过企业文化再造。当时，京东出现了四类人群，大家都有不同的价值观。一类是来自500强企业的精英，被称为“洋买办文化”；第二类是来自采购、运营的电商生意人，被称为“商人文化”；第三类是来自IT团队的“工程师文化”；第四类是来自快递员队伍的“码头文化”。如何将四类文化整合到一起，称为一个“JD文化”？当时京东花费了大力气，最终的结果就是形成了一种四大群体都听得懂、都能认同的文化诠释。而这样的努力，显然为京东的发展提供了巨大支撑力。
我们需要正视企业文化的作用，这既不是灵丹妙药，也不是一无是处。有时候，这是好的药引和助攻，但真的要破解科层制的难题，这显然还不是出路。
（本文作者系穆胜企业管理咨询事务所创始人、Thinkers50思想实验室（中国）秘书长）责任编辑：庄文静