厦门某家知名连锁餐厅做的菜口味不错，我们常光顾。有一天，由于下午约好客户拜访，我们希望能快点用完餐。中午12点多点完菜，我们开始聊工作，服务员陆续上菜，我们边吃边等主食，可直到1点钟还没有上来，其间催促三次，回答均是“抱歉，我马上催促一下厨房”。直到20分钟后主食才端上桌，我们很快吃完走人。假如你是餐厅经理，怎样解决这样的问题？
第一种方法：先对造成差错的工作人员进行批评教育，如果有奖惩制度顺便予以处罚，然后对全体人员进行宣导——“顾客是上帝，口碑有多么重要”。套路是：向顾客道歉——查找问题原因——对工作失误者批评教育——处罚或扣绩效奖金—全员宣导。
第二种方法：召集有关人员开会讨论，从流程管控的角度出发，把顾客落座到付账离开的整个过程，按照流程图的画法，依次描绘出流程的节点，然后再寻找可能出现失控的部分，要么增加控制手段，要么简化处理。逻辑是：呈现整个管控流程——寻找容易出现问题（异常）的控制点——对该控制点出现问题（异常）的风险进行评估——修改或增加控制手段——重新优化流程——培训宣导实施新流程。
这两种管理改善和解决问题的方法会有一定成效，但弊端也是显而易见的。
前一种，管理者工作所指向对象是“事件”本身，永远都在事情当中。管理者每天都像消防队员在灭火，没有实质消除问题的根源。后一种，管理者工作所指向对象是“流程（执行）”本身，永远都在“是否有执行规定”当中，员工难以自我改善和提升。
作为管理者，应当思考如何以最便捷有效的手段掌握点菜下单和上菜的时间点。应在下单时让点菜系统生成时间，上菜时确认时间；当知道了每道菜的上菜时间这个数据后，就可以统计不同系列菜的平均上菜时间、每桌顾客的平均用餐时间、设计上菜时间标准、设定上菜时间的目标值等，也就可以重新定义整个管理和作业流程了。
最后，再以绩效数据来评价员工们各阶段的表现。员工努力的方向也很明确，他们知道任何工作的失误、流程设计的不合理都可能导致绩效不佳；如果设置了绩效奖金，他们会更主动地思考如何提高绩效。
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@中外管理杂志：【张瑞敏用这六大品牌“绑架”了全球】（作者刘步尘，发布于中外管理微信公众号ID：zwgl1991）前不久，海尔发布品牌全球化战略，宣布旗下六大品牌——海尔、美国GE Appliances、新西兰Fisher &Paykel、日本AQUA、卡萨帝、统帅，完成对全球家电市场无缝隙覆盖。六大品牌构成一个立体的品牌网络：海尔、GEA扮演全球性主打品牌，定位好比大众集团的母品牌“大众”；斐雪派克、卡萨帝则扮演了细分高端品牌，定位好比大众集团的“奥迪”；而三洋、统帅则以中国、日本、东南亚区域市场为主，定位好比大众集团的“帕萨特”、“普桑”。
@薛谦谦: 佩服张瑞敏！从几十年前一个快要倒闭的小厂，向GE虚心求教，做到今天收购国外品牌、收购GEA，全球问鼎，真心赞！
@沉淀：在海尔的代工厂工作过，海尔做工要求最为讲究，做得最仔细。
@明明可以：中国企业就该这样，兢兢业业，中国经济就会后劲十足。
@高远：不同品牌的定位，用汽车来做比喻非常形象，希望海尔把独特的管理模式输出出去，在海外落地生根。