“零增长”行业里的高难度转型
前面提到的案例中，商战主要发生在行业的快速增长期。而今麦郎与白象的商战则明显不同，发生在几乎进入“零增长”的行业，因此也更加残酷。从公开数据来看，2005-2011年，我国方便面的销售规模从480亿份增长到500亿份，7年时间仅增长20亿份，相比于这些年的经济增长，几乎被业内人士视为“零增长”。
到2014年，康师傅、统一、今麦郎、白象四大企业占有市场销售额的79%。其中，今麦郎、白象两家是低端方便面中的主要竞争者，演绎了一场在市场“蛋糕”总体变化不大的情况下，争夺市场份额和行业排名的典型商战。
今麦郎的“战略转移”与白象的成功抢位
其时，对今麦郎和白象来说，都是两面受敌的战略处境。对于今麦郎来讲，一面是在城市市场要与康师傅正面竞争，另一面则是在农村市场与白象为首的国内企业寸土必争。而且，面对方便面市场的增长瓶颈，康师傅也在自上而下挤压低端市场。
面对压力，今麦郎和白象表现出了不同的战略选择。
今麦郎的前身为河北省华龙食品有限公司，“华龙面，天天见”的广告很多人还记忆犹新，其前期以“农村包围城市”为战略，品牌以华龙为主，产品以中低档为主，成为中国方便面行业农村市场的第一，全行业第二。
在确立了农村市场的强势地位后，华龙开始进城，并向中高端市场发起挑战，义无反顾地推出新的今麦郎品牌，剑指行业第一强敌——康师傅。但几经交手，依然无法撼动康师傅的地位。
此时对今麦郎来说是更大的战略风险，原有的中低端市场已被白象方便面大规模挑战。白象食品集团作为方便面行业河南军团中规模最大的企业，在今麦郎向中高端发展时，白象成功抢位，在低端袋装方便面市场成为第一。数据显示：到2011年，白象集团已占有全国方便面市场份额近18%。
白象的战略扩张：高端化与品牌多元化并进
这时候，不仅今麦郎的局面很被动，白象也面对重要的战略选择，越来越重视定位理论。在特劳特公司的建议下，白象开始向高端进发，以白象大骨面为旗帜，向中高端市场发起挑战。值得一提的是，白象大骨面是中国率先将大骨作为卖点的方便面。
此外，在市场形势一片大好之际，白象悄然完成了换标动作，将托着一碗方便面的小白象形象，换为云彩状、不体现方便面的标志——很明显，这意味着白象品牌的多元化战略正在提速——除了方便面业务以外，白象品牌在鲜食面、挂面、面粉、馒头等领域也开始广泛的品牌延伸，另外白象品牌在 2012年也大举进入饮料行业。
今麦郎的战略突围：重归最有潜力的大众化品类
在白象进行高端化与品牌多元化并进时，今麦郎在做什么？
其实，白象正在走的路，今麦郎之前已经趟过一遍，不仅曾向中高端方便面市场挑战，而且在2006年时便进入饮品行业，但是当时的效果并不好。
里斯中国公司2013年开始给今麦郎进行品牌战略咨询，面对的局面是今麦郎当时尚未在任何一个品类做到数一数二，不仅在饮料领域进行今麦郎品牌延伸，即使老本行方便面领域，今麦郎也是高中低端全面布局，反而把原来低端市场的部分优势让给了白象。
相应的方案则是，今麦郎当时最有潜力的品类还是最大众化的低端方便面，应该使其重新恢复到市场第一的地位，在该品类确立优势之后再谋其他。
反转：今麦郎重返低端大众市场，“大树战略”替代“灌木战略”
那么，今麦郎重新聚焦低端的胜算在哪里？
根据里斯公司的对外解读，白象品牌正在向中高端“升级”，但一直没有突破，没有把最有优势的低端市场乘胜追击做到最大，如果把低端大众市场做到极致，本来有可能做到80亿到100亿元的市场规模。
所以，机遇很多时候也是竞争对手给的，无论对当时的今麦郎，还是此前的白象。
而今麦郎此时的突围方案，则是用品牌的“大树战略”替代“灌木战略”——先拥有最有潜力的“主干”品类，再用子品牌进行“支干”扩张。
于是，与白象的品牌延伸策略相反，此时的今麦郎在低端方便面市场，有针对性地将之前的“今野”品牌改为“大今野”进行聚焦推广。之所以强调一个“大”字，是因为大今野的定位体现在主打高性价比的“大面块”卖点上，“六袋顶七袋，一箱等于多四袋”成为在低端方便面市场很有竞争力的口号。
从战略实施的成果来看，三年前白象集团整体销售额是40亿元，今麦郎为30亿元；今麦郎在低端方便面市场重新进行品牌聚焦后，如今的白象销售额是30亿元，今麦郎则达40亿元——两家的销售额出现明显反转。
另外，今麦郎在低端市场的优势也明显带动了其中高端市场的销售。显然，“主干”优势的确立，给今麦郎品类多元化、品牌聚焦化的“大树战略”打下了良好基础。
无论一场场“定位遭遇战”如何发展，应用定位理论的企业都将是最大受益者。
责任编辑：朱丽