定位遭遇战
两家致力于定位理论研究和实践的公司深刻影响中国商战的进程他们发生遭遇和碰撞时的战略战术决策很值得中国企业研究
“定位理论”，作为商业史上极富影响力的经典思想，在许多国际商业巨头的成长过程中，莫不得到了高度重视。21世纪以来，定位理论开始深刻影响中国商业，发生在中国的重要商战也开始有了定位理论活跃的身影。
2002年，特劳特中国公司成立。“定位就是战略”等理念，让很多中国商业人士耳目一新。
2007年，里斯中国公司成立，把聚焦、品类战略、视觉锤等理论引入中国。
虽然都是“定位之父”全球合伙人所建立的公司，但中国企业很快发现两家公司事实上形成了定位理论研究和实践的两大分支。特劳特中国更强调定位的战略属性，同时经常把定位的传播与大规模广告投放密切结合。而里斯中国则经常强调聚焦、品类战略、“公关第一，广告第二”、视觉锤等定位理论大树不断生发出的新理念。
两家致力于定位理论研究和实践的公司，深刻影响中国商战的进程，并且在王老吉VS加多宝、爱玛VS雅迪、今麦郎VS白象等商战中发生“遭遇战”。本文将重点解读这些同时运用定位理论的品牌，在发生遭遇和碰撞时的战略战术决策，以便读者更深刻地理解这个商业史上的经典思想。
王老吉VS加多宝高度复杂环境下的定位攻防战
加多宝与王老吉之间的商战虽然很著名，但很多人看到的依然还是表象。
尤其是王老吉商标被广药集团收回之后，“王老吉”从被业内人士普遍唱空到悄然完成逆转的过程，更是知之甚少。并未真正看清这场商战背后的攻防细节和品牌规律。
缘起：一场商业贿赂引发的“血案”
这场商战的缘起，要从加多宝集团对王老吉商标的租赁和品牌运作说起。在广药集团收回王老吉商标之前，特劳特战略定位咨询公司对王老吉品牌的咨询卓有成效，从“怕上火，喝王老吉”的定位和广泛传播，到2008年奥运会之前几年，集中资源运作全国势能最高的北京市场，几个关键步骤都大获成功。
但商战的隐患早已埋伏，最大的风险则出在商业贿赂行为上。2000年，加多宝母公司香港鸿道集团与广药集团签订第二次合同，对王老吉的商标使用权延续到了2010年。此后，通过贿赂广药集团原副董事长李益民，获得了将合约延长至2020年的补充协议，以每年500多万元租赁王老吉商标。
事发后，李益民被法院判处无期徒刑，广药集团与鸿道集团的王老吉商标使用权之争也逐渐浮出水面。广药集团方面希望在新的谈判过程中，改变王老吉商标的使用权费用每年仅500多万元的情况，但加多宝一方避而不见，谈判无法开展，广药集团之后开始启动收回商标的程序，由此这场全国闻名的商战拉开帷幕。
2012年，广药集团收回王老吉商标的使用权之际，加多宝启动全新凉茶品牌，商战第一回合开始。
第一回合：加多宝的核心策略
在这一回合里，特劳特中国公司发挥了重要作用，特劳特中国总经理邓德隆这样解读加多宝当时的决策思路：“在加多宝重新启用新品牌名的时候，讲了一个告诉顾客头脑里面的那个位置（凉茶品类）和加多宝品牌合二为一的故事——我们还是原来的正宗配方，还是你喝过的熟悉味道，只不过换了个名字，还是那个心智位置，但你喝的这一罐凉茶仍然是你一直熟悉的一以贯之的好凉茶。”
加多宝的核心策略可以归纳为把王老吉品牌的核心心智资源，向新启用的加多宝品牌转移。打出王老吉“更名”加多宝的广告，且充分利用渠道优势在销售终端尽可能封杀王老吉品牌，让这一品牌策略得到切实执行。
虽然之后法院判决“更名”广告违法，但商战第一阶段加多宝做得很好。相比而言，广药集团在这一阶段的商业反应则相当保守，作为上市国企，当时广药未能拿出太多钱砸广告的状态，与坚决做“更名”广告的加多宝形成鲜明对比。
同时刚刚收回王老吉品牌之际，广药面临着无生产线、无销售渠道、无团队的“三无”境地。因此，第一阶段商战里的战略天平明显倒向加多宝，几乎所有营销人都认为广药必是这场商战的输家。
转机：“定位之父”艾·里斯力排众议
但这时广药集团在二级市场的股东发现，“定位之父”艾·里斯在接受《中外管理》专访时表示，很看重王老吉这个品牌的价值，与营销圈其他人论调正好相反，认为王老吉商标的回收事实上是让战略天平向广药倾斜了，只是看广药能否把握住胜算，且指出在回收商标之后，“红罐”的归属将是主导这场商战的另一个关键。
在持股量达几十亿的广药股东群体推动下，广药高层开始与里斯中国公司沟通，后者认为王老吉这个历史品牌如果损失掉极为可惜，从品牌角度有意拯救这个“老字号”。一年多之后，广药与里斯中国公司开始合作。
两家推广定位理论的公司分别掌舵加多宝和王老吉品牌运营的局面，让这场商战越来越好看，也迅速推动商战步入第二阶段。
第二回合：“在心智上防守，在渠道上进攻”的王老吉
在第二阶段里，里斯伙伴中国区总经理张云进行案例分享时曾表示，虽然加多宝进攻势头凶猛，但在凉茶品类里王老吉依然是占据心智资源优势的领导品牌，因此给这场商战定下的基调是：王老吉要开展的是一场品牌防御战——在心智上要防守，在渠道上要进攻。
里斯中国对这场商战格局的解读是，王老吉品牌的心智资产之前已经被转移了很多，王老吉防御战的第一步是守稳心智资源：从品类角度，让王老吉品牌重新聚焦凉茶品类，终止广药集团把王老吉用在非凉茶品类的苗头，保持王老吉品牌的专业性；同时，在营销传播中不断强化王老吉品牌作为凉茶始祖的心智资源，其间不断借助关键节点，例如法院判决，红罐、金罐切换时机等，提醒消费者辨别两个品牌，进一步强化王老吉品牌的心智资源优势，在心智资源方面防守的同时，辅助渠道方面的进攻。
品牌“手术”：做减法就是稳阵脚
广药收回王老吉品牌之后，在集团内部已经出现把王老吉品牌用于八宝粥、维生素饮料的情况。
所以，这场品牌防御战首先从企业内部的“减法”开始，对广药把王老吉做品牌延伸一片哗然的人们，很快发现广药已经冠名王老吉的非凉茶业务开始被砍掉，即使用“王老吉”做背书的产品，字体也与王老吉凉茶商标的字体不一样。
而在凉茶品类之内，王老吉也开始做“减法”：开始放弃固体凉茶之类的非液态凉茶产品，低糖、无糖凉茶也被放弃。很明显，这是要强化王老吉品牌与凉茶品类之间的心智认知。里斯中国伙伴张云对外的解读是：“对手很聚焦地来进攻，如果你自己分散的话，就会自断生路，也必须很专注地进行防守，先确保王老吉代表凉茶在消费者心智中的地位。”
品类聚焦之后，在品牌定位方面王老吉也出现一系列围绕“凉茶始祖”“正宗凉茶”的公关动作。从这一阶段商战的报道来看，包括把传统配方存到银行，进行凉茶博物馆的推广，王老吉传统文化的传播，以及与其他中华老字号的合作等。
应该说，王老吉品牌作为凉茶发明者的历史资源，在这轮商战中被充分发掘出来。
舆论战没有成为决定商战胜负的关键
在商战第二阶段，摆在王老吉面前的一个重要课题，是如何面对舆论战。
客观地讲，王老吉吃了不少加多宝舆论战的亏。没有多少媒体关注到最初广药的本意并非回收王老吉品牌，而是希望进行一次品牌授权费的谈判，也很少关注到加多宝“廉租”王老吉品牌背后的商业贿赂问题。
在对王老吉非常棘手的舆论战问题上，王老吉开始出现变化：开始对加多宝的任何攻击和“挑逗”不再回应，之前加多宝说个“对不起”，王老吉就回个“没关系”的公关行为也在消失。之后加多宝在做“卖凉茶天下第一，打官司天下倒数第一”的公关时，王老吉没有回应，而是在大张旗鼓地进行“凉茶始祖”“正宗凉茶”的传播。
对挑战者的各种舆论攻击从此不再回应，挑战者也渐渐失去了挑战的“抓手”。
从里斯公司对这场商战的分析来看，他们认为王老吉作为进行防御的领先品牌，一个重要的原则是：你是领先品牌，就只能往上打，而不是往下打，加多宝不停地攻击、“挑逗”王老吉，是希望转移王老吉的消费者心智资源，领先品牌只要回应，就是吃亏。
这个策略不仅在这场商战中起到重要作用，对中国企业面对的其他商战，也有很大的借鉴价值。
关键一役：红罐金罐之争
2014年12月，王老吉与加多宝的“红罐之争”官司一审宣判，法院裁定加多宝应立即停止生产销售与王老吉红罐凉茶包装装潢相似或相同包装的产品。
这之后两家公司分别出现重要的品牌动作。
加多宝在几个月后，随即开展“金罐攻势”，特劳特中国公司邓德隆对此的解读是：“我们用一个金罐，用一个全新的识别，把原来的领导地位从红罐中彻底剥离出来，形成一套新的识别系统，也代表加多宝重回凉茶领导地位的一个标志性分水岭。”“这样彻底地标志着加多宝这个新品牌完全自立自主，享有自己独特的位置。”
而王老吉的品牌动作则是，一方面，立即把法院判决刊登出来，让舆论知道红罐属于王老吉品牌；另一方面，把法院判决做成广告发到终端，对加多宝主要经销商发出律师函，告知经销商卖加多宝红罐凉茶涉嫌销售违法商品。
对王老吉的品牌动作，里斯中国公司的解读是：红罐是王老吉承载心智资源的最有力的视觉锤，虽然加多宝也希望通过金罐建立视觉锤，但无论金罐的传播声浪有多大，与此次商战的核心策略——转移王老吉品牌的心智资源已经背道而驰了。
在里斯中国公司看来，之前王老吉曾经错失过一个重要战机：一开始加多宝“更名”时，王老吉方面作为老字号应该用非常大的声量展开宣传，以避免心智资源被其他品牌抢占。但红罐收回又是另一个重大战机，“在这个时机打1元钱广告相当于10元钱的效果，以后再打就没这个机会了。”商战发展到这一阶段，这一轮的战局转变是决定性的。
战局：心智资源的争夺决定长期品牌趋势
无论是王老吉还是加多宝，两个品牌在新的战略方向上各有各的解读，未来也有可能出现新的变数。但从截至目前的市场数据来看，两年之后，王老吉从广药回收商标后的“三无”状态，出现了到2013年年销量150亿元的变化。根据第三方机构Ipsos的调研，70%的消费者将王老吉品牌作为凉茶的首选。
到2017年，根据第三方引用的尼尔森（Nielsen Retail Measurement Service）数据，虽然2016年中国整个凉茶品类出现下滑，但王老吉凉茶2016年销售额比2015年正向增长了6%，加多宝销售额比2015年则出现了6%的下降。
心智资源争夺战的结果，决定的将是品牌市场份额的长期趋势。