杂志汇中国商人

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做投资五年多来，收到无数的BP计划，永远是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”，还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说：我效率有多高——我今天效率有多高；未来随着我多快、多大以后，我的效率有多高。

互联网最大的作用就是提升效率。一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献，就不是真正的互联网公司。大和快的背后，是效率。没有效率的增长，不是慢性自杀，而是加速自杀。

如何提高效率，我从以下几个方面谈谈我的想法。

个人效率提升

自我驱动是个人效率最好的来源，所以我们要问自己的企业，有没有做成一个自我驱动的公司。

讲讲案例。淘宝有赛马会。什么是赛马会呢？整个集团都在推广——我的级别，我做主。后来延伸——我的工资，我做主。

以前是什么形式呢？领导考察，觉得你表现不错，找你谈话：你要晋升了。在我们年轻的时候，受宠若惊——领导要晋升我。

现在我们对优秀的销售说，你做得不错，明年打算升你做主管了，继续努力。销售一听：我为什么要当主管？我做销售挺开心的。

后来我们怎么解决呢？自我驱动。年初，如果你觉得年底想晋升，就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级？行，你报名晋升两级，我们就用两级的标准来要求你。对于这代人来说，更重要的是你有没有给他自我驱动的机制。

这个机制包括什么？你要把一个拉开的组织想办法变小。为什么？个人在一个一万人的公司，哪怕一百人的公司，他的成就感都变的很小。

最小作战单位如果有活力、能驱动，一个公司就有活力。最近很多小企业都改成了“内部员工加盟”，让员工自己当老板。

一个人为自己的梦想做事，才可能成功。理想跟梦想的区别是什么？单个人的是梦想，一群人的才是理想。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么，帮助他实现、给他机制实现，让他为了自己的梦想，去自我驱动。

个人效率的提升，光是自我驱动是不够的，还是要有约束。但是90后不喜欢被约束，那怎么办？要提倡自我约束。

举个例子。在阿里加班，可以再吃一顿晚饭。当时，一顿晚饭公司出15块钱，一年两百五十个工作日，一年要吃掉差不多两千多万元的加班费。

最早的管理办法很简单，员工提申请，主管批准，撕张券给员工，六点钟开饭，员工就去吃饭。这个制度用了很多年。但是，我们再问自己，这个制度是不是真的好？

第一，谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人，六点钟吃饭，申请加班，吃完以后，六点半加班到七点钟走了。于公司，也没有什么制度说这不可以。

第二，我们从来没有去想，每天五六千个人提加班申请，主管批准，发一张券，这个动作花了多少时间、多少钱。从来没有人计算这个成本。

后来我们跟员工讲，加班晚餐是给加班的员工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累，回去不想做饭，想吃完以后再回去也没关系。反正公司是我们大家的，我们把公司吃光了，吃穷了，我们散伙。

一年下来，大概前一年加班餐费在1400万元左右，取消报批制以后，多了大概100万元，变成1500万元。但计算一下，两百多个工作日，每天四五千人打申请，主管批准发券，中间消耗掉的人工、效率何止100万元？

你的公司、你的组织，有没有这样的制度？这是愚蠢的制度，组织效率就是这么下降的。

提高个人效率，除了自我激励以外，不要有太多级约束。我们相信大部分团队能够有自我约束能力，有正常的道德底线。但是你要跟他讲，是什么样的道德底线。

组织效率提升

组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。为什么创业的时候效率都比较高？所有人知根知底，一个团队以前可能还一起共事过，不仅是默契，更多是一种信任。创业初期，信任带来了创业公司的简单，但随着越来越多陌生人加入，不信任开始增加。

当年支付宝有一句话：因为信任，所以简单。我把这句话延伸下去：因为信任，所以简单；因为简单，所以高效。

公司中我们都希望老板和员工是互相信任的，但怎么做到呢？我给大家的建议是，强势的一方要率先迈出一步。对员工来说，你是老板，你就是强势的，你要先走出一步。

组织高效有一个很重要的事：企业文化。日子好的时候，企业文化带来信任，使公司变得简单高效；日子不好的时候，企业文化决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易，就是红军的价值观在起作用。

回到互联网时代，组织效率的提升需要四个在线：员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

什么叫“在线”？PC互联网时代的特点是人机分离，人跟电脑是不在一起的。在那个时候，我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网，让四个“在线”变得可行。

今天，特别是传统企业，首先会做的第一个在线是产品在线，把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上，然后说：我拥抱互联网了。但是没人来。

这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线，需要给每个人配一台电脑，需要花很多钱。今天不需要，自己的手机就是一台电脑，就能实现员工在线。

员工上线后，再把产品搬上线，随后再把客户搬上线。在互联网时代，黏住客户的不是组织，一定是个人，人拉人，才有黏性。

举个例子：孩子王。孩子王总部在南京，现在在全国扩张，它的每个销售都是母婴顾问。孩子王实现的是所有客户必须是电子会员，客户资料交到每个员工手里，哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员，终身都是他的客户。我们有一次去看孩子王的店，见到一个母婴顾问，他打开手机，上面963个会员，这些都是他的客户。你可以理解为产品在线，赋能给了这个员工七千个商品，给了他963个用户。

再比如，母婴顾问擅长婴儿护肤类产品，膳食类的他并不熟悉。没关系，公司有知识库，很多问题都是自动回答，他按一下就用个人名义发出去了。这就是管理在线。

下班时这位母婴顾问告诉我，还要给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗？不是，他自己想去送，因为上门没准会带点别的生意，把公司物流成本也省了。为什么会这样？因为他觉得这个客户首先是他的，其次才是孩子王的。这就是我前面讲的个人效率提升，孩子王充分实现了个人自我驱动。组织效率的提升，就是你让每一个员工都具备组织赋予他的能力，这是他个人实现不了的。

资产效率提升

提高资产效率只有两种办法。第一，防止产生新的闲置资源；第二，释放闲置资源。防止产生新的闲置资源的关键是不要先生产产品，再去找消费者。

传统行业有一个重要法则——二八原则：20%的商品或客户，带来80%的销售和80%的利润。问题就出在这个二八原则上。20%的产品带来80%销售，这是赚钱。坏就坏在，加上80%的产品，带来的那个20%的销售，就不赚钱了。

比如说卖鞋，你得备一个50码的超大码吧？这种码是给姚明这样的人穿的，但是你不知道姚明今年会不会走进你这个店。可能他并不会来，但为了满足客户需要，你有一千家卖鞋子的店，就得每个店都放一双超大码的鞋。

这就是二八原则里面的“八”，互联网给它了一个名字，叫长尾产品。长尾产品占用了你的商业面积，降低了资金周转效率，“二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

互联网1.0如何解决这个问题的？互联网的存在扩大了“商圈”的概念，只要物流能触及的点，都是它的商圈。像京东，就一个中央仓库，备了十双像姚明脚一样大的鞋子，全世界的姚明都可以来买，不需要每个门店备这样的货。所以互联网1.0，让库存效率提高到了极致，电商是这样来提高资产效率的。而互联网2.0就是消费者按需定制，零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

所以如何防止产生新的闲置资源呢？就是按需求去生产、去组织，而不是先生产产品，再去找消费者。

看好释放闲置资产的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。那么已经闲置的资产，如何释放呢？移动互联网时代，一个最大的作用就是释放闲置资产。比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。

我很看好把闲置资源释放出来的分享经济，不看好重新投入资源做共享经济。今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来，再转租出去，说我这是分享经济，然而并不是。

当你包下这个资源，你就有固定的成本。公寓和酒店最重要的盈利模式就是入住率，我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的，大都要到80%—90%。为什么入住率很重要呢？你没入住的房间就是闲置资产。

分享经济不用考虑“率”：我的房子闲着也是闲着，空也是空着，无所谓。但要是某某白领公寓是我投资，我来建或者我是包段的，那就是伪分享经济，最多是一个共享经济。

共享经济要追求资产利用率。经常有人问我对摩拜单车、ofo怎么看。我只问每辆车每天的使用率，这是这个模式能否成功的关键。只要看到有资产，就要问这个资产的使用率。如果不能让资产的使用率提高，它就没有创造价值。

战略效率提升

不是所有公司都要做北上广深，不是所有公司都要铺开全国，因为战略都是谈发展比较多，一谈“发展”就有“规模”二字。不是所有企业、所有行业，规模都会带来效率。所以我们提出一个叫“三级规模效益理论”。

先说最小的一级——3平方公里规模效率。大量的O2O，属于这一级。以外卖平台为例。我作为一个消费者关心什么呢？打开手机点餐，看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。这个平台上到底有多少家餐厅关我什么事？

对一个餐厅，他关心什么？送货半径就这3平方公里，在这3平方公里的范围内，外卖平台一天给我带来多少个订单。这个平台全国有900万单。还是那句话，关我什么事？

这意味着无论消费者还是卖家，不会因为你的平台大而给你更多的钱；意味着每一个3平方公里都必须赚钱。

千万不要忽悠投资人说：我每一个3平方公里不赚钱，但一百个这样的3平方公里放在一起就赚钱了。你每个都不赚钱，那一百个也不赚钱，一万个更不赚钱。这个模式是不是非常不好呢？也不是说不好，但每三平方公里都赚钱是非常困难的。

有没有比这个模式稍微幸福一点的呢？有，我们叫同城效应，也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。

什么样的公司是同城效应呢？比如58同城。58同城上最多的什么？租房、找工作、搬家。我住在天河区，找一个海珠区的搬家公司也没事；我要找份工作，今天在正佳广场，但番禺的工作我也会考虑。

所以，每个城市提供的服务不局限于3平方公里了，这类公司很简单，你只需要做到每个城市都赚钱。

只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。比如说沃尔玛当年全球采购，全球供货，买得多，省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢？因为它的全球供应链和采购规模在中国没用。中国另外搞一套供应链，那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国，就有全国规模效应。

三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢？还是先回到我文章开头所说的。我现在做投资，一年收到了商业计划书几百份，长的都很像：A轮做好一个城市，B轮做北上广深，C轮做15个核心城市，然后就没有了，很多公司到C轮戛然而止。因为他不理解，不是所有商业模式都要做北上广深，不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做。除非你是全国规模效应，你才需要北上广深，才需要15个城市。

所以效率的核心在大部分行业要做密度，密度做得高，效率就容易提升。你在一个区域把密度做起来，你的品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名，去佛山就很容易做，但北京可能就没有人听说过。口碑营销是最便宜的营销，营销费用能降低，效率却能提高，这样获客成本就降低了。

所以，战略的效率提升首先要判断我们是做什么样的规模效益，战略判断错误，战略效率就会非常低下。