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设想你处在一项竞争之中——三项全能的体育竞赛，或一次销售竞赛。刚开始，你就处于领先地位，这似乎能让你表现得更强。到了竞争后半段，你仍然处于领先，但是极有可能你的积极性开始明显下降了，你开始表现失常，出现失败的风险。

“这是所有竞争中，竞争者通常都有的心理反应。”一项由斯坦福商学院助理教授Szu-chi Huang、杜克大学Jordan Etkin以及复旦大学Liyin Jin合作进行的研究这样表明。在竞争的前期处于领先地位，能让选手感到胜利的希望而激发其积极性，但在竞争的后期，领先的选手们会因为感觉不需要更多地努力就能取得成功而降低积极性。

“领先有的时候会激发我们的积极性，有的时候反而会伤害到我们。” Szu-chi Huang说。

然而，竞争后期的领导者们如果着眼于更高层面的要求——比如竞争早期自己出色的表现，而不是仅仅看到自己领先的地位，那就会让他们持续保持积极性。

这项研究关注的是经常使用内部竞争来激励员工的组织，比如为了卖出更多的产品，减少浪费，或者慈善捐款。为了最大化参与者的积极性和效果产出，我们应该了解参与者们在什么时候会出现积极性下降的情况，以及怎样帮助他们重新积极起来。

Szu-chi Huang认为，在一个竞争的早期，事件的新奇、你对对手和自己能力的不确定性，让你去思考赢得竞争的可能性。如果你一开始就处于领先地位，它会给你一种可以赢得竞争的感觉，给你带来积极性。但是一旦参与者觉得稳操胜券了，那他就会开始算计还需要再投入多少努力。

在一个研究的其中一项实验中，136名选手参与一项五轮的赢现金游戏。在每一轮中，参与者被要求记住五种颜色，用在随后的一系列颜色中把这五个选出来。为了知道他们对于可能获胜的估计，以及自认为还需要付出多少努力，每个参与者在每一轮都被要求回答两个问题，“你认为获胜对你而言有多难（从1到10打分）”和“你认为你需要获得多少分就能取得胜利”。

研究者通过记录参与者用在记忆颜色的时间多少来衡量他们的积极性。他们发现在前期几轮，领先者明显愿意去花更多的时间来记住颜色；而在后面几轮，认为自己领先的选手明显没有再花太多的精力，因为他们认为不需要花太多的努力就能赢得比赛了。

为了试图找到方法来抵消这种竞争晚期积极性下降的现象，研究者进行了另一项研究：他们邀请一个公立学校两个校区超过2500名学生为学校图书馆捐书，如果哪个校区的捐书数量获胜，那他们就被获得500美元去购买额外的新书。

为了衡量学生们在这个为期六天的竞争中的积极性，研究者每天记录下有多少人参与以及捐书的数量。到了第四天，所有的学生都知道了他们的校区是领先还是落后。而领先校区的一部分学生同时被告知：“虽然你们领先，但是比历年往期还低10%。”

没有收到这条额外信息的学生积极性明显下降，参与率降到3.9%，人均捐书1.52本；而收到这个额外信息的学生平均捐书2.8本，参与率达到8%。

“着眼于比竞赛本身更高层面的目标，能够让你保持积极性。” Szu-chi Huang这样总结。

来源斯坦福大学商学院