新零售：不是加法，而是融合
“纯电商已死，未来十年是新零售的时代。线上线下必须融合。”马云此前在杭州云栖大会上的演讲，让新零售的概念在中国一时间火了起来。
无独有偶。关于线上线下的融合，在美国也有这样的声音。美国沃顿商学院市场营销学教授、《不可消失的门店》作者大卫·贝尔也提出了这样的高见。
在大卫·贝尔于2月28日来华期间，《中外管理》联合《不可消失的门店》中文版策划机构湛庐文化，特意邀请大卫·贝尔与中国实体零售、电商行业老将，特购社创始人黄若，就新零售主题进行了高端对话。
让记者没有料到的是，他们两人观点惊人一致：未来零售是“O+O”（融合）的全渠道零售！这是早在几年就预想到的。
如何定义“新零售”？
黄若：在经历传统零售之后，有了电子商务，而如今，新零售的概念开始兴起。那么，你怎么定义新零售？
大卫·贝尔：新零售是相对传统零售而言的，传统零售通过线下完成，新零售是传统零售与其他事物的组合。
顾客在消费时要得到两样东西：一是产品信息，二是产品本身带来的满足感。举个例子，在传统零售，如果我要买一件夹克衫，我需要人到商店，跟店员讨论，试穿衣服，然后再购买。信息和产品的满足都在线下完成。
然而，以亚马逊为代表的电子商务网站改变了这种模式。在电子商务时代，我要买夹克衫，不用去商店，访问销售夹克衫的网站即可。在网站上，我浏览相关图片、视频和评论，获取跟夹克衫有关的信息。我下单后，商家把夹克衫寄给我。信息和产品的满足通过线上完成。
但现在是一个新的混合的世界，有时候在线上获取信息，但产品的满足在线下，比如在网上浏览、下单，在实体店取货。而有时候在线下获取信息，但在线上购买。比如我要买一辆特斯拉电动车，我到它的展厅，跟店员讨论，进行试驾，由此获取深度信息，但在网上订购。
我认为这就是新零售，是线上和线下的融合。在新零售环境下，企业要考虑什么场景应该采取什么措施，什么应该在线上提供给顾客，什么应该在线下提供。
《不可消失的门店》一书作者大卫·贝尔与黄若观点惊人一致：未来零售是“O+O”（融合）的全渠道零售。摄影 刘奔克服两大销售阻力
黄若：你的书中，提到了销售阻力。无论是传统零售还是电子商务，都有着销售阻力。那么，如何理解这种阻力？而新零售又如何克服这种阻力？
大卫·贝尔：传统市场有两类主要阻力：第一种是信息阻力。比如20年前，你想看英式橄榄球世界杯决赛，就需要买一台电视。但什么样的电视在哪里卖，卖多少钱，这些信息不容易获得。如果你住在郊区的话，你必须开车到城市的商店，才知道一台电视卖多少钱。另外，你还要考虑是花这笔钱买这台电视，还是再开上15分钟的车，有可能花更少的钱买一台更好的。
乔治·约瑟夫·斯蒂格勒撰写了一篇文章《信息经济学》，获得了诺贝尔奖。他认为，人会一直搜索下去，直到搜索的成本超过搜索带来的收益为止。这是一个非常基本的理念，我们总是在搜索信息，我们能发现更便宜的价格吗？更高的价值吗？一直搜索到代价太高为止。
但在数字经济时代，你只要拿上手机，几乎就能了解全世界所有商品，比如价格和服务。网络极大地减少了搜索（信息）阻力，因而点评网站Yelp、猫途鹰才会发展壮大。因为它减少了人们作决定的阻力，使决定更容易。
第二种是地域阻力。这方面我有深刻体验，因为我在新西兰的小镇长大，在小镇，能买到什么东西呢？只有这个小镇上有的东西。但互联网彻底消灭了地域阻力，一个人哪怕在堪萨斯州（说明：堪萨斯是农牧业地区，地广人稀），也能买到跟纽约人一样的商品，因为互联网可以实现这一切。
这两类阻力消除之后，才出现很多重要的零售业形态。
但互联网也会产生自己的阻力，比如网购就意味着等待，因而电商网站都拼物流。网购不能实际体验。但卖鞋网站zappos.com另辟蹊径，让用户拍下四双鞋，在收到试穿后，留下要买的那双，把另外三双寄回去。这在一定程度上解决了不能体验、试穿的问题。
数字经济消除了搜索阻力与地域阻力，而不断发展的物流以及像zappos.com这样的网站一定程度上消除了等待与不能亲身体验的阻力。但网络还会创造一类阻力，因为在网络上选择太多，从而不知道如何选择。比如一个刚成为母亲的新手妈妈，需要购买150种婴儿必需品，那么，她如何选择呢？针对这类阻力，我一个朋友创立的公司，就专门给新手妈妈们推荐每类必需品的前三名。
黄若：在零售概念里，你认为位置非常重要，也是决定一切的主要因素，你怎么看待在今天新零售环境下的位置？
大卫·贝尔：在传统零售中，门店的位置非常重要。但在电子商务中，位置同样重要，这个位置是指顾客的位置，而非商家的位置，因为商家可以将商品卖到任何地方。
我通过Diapers.com（销售婴儿纸尿裤的网站）观察到一个有意思的现象。
有两个用户，都有年幼的孩子。一个住在费城的郊区，一个住在纽约的曼哈顿。纸尿裤的价格完全一样，两个用户的年龄、收入、家庭状况都相似，但居住在费城郊区的用户在Diapers. com购买得更多，因为她附近的零售店较少，不便利。而纽约的这位用户，在她周围可能就有20多个线下零售店。
因此，在新零售中，线上线下融合，位置依然重要，哪些适合在线上做，哪些适合在线下做，这是非常需要研究的。
图 东方IC在新零售环境下企业要考虑什么场景应该采取什么措施什么应该在线上提供给顾客什么应该在线下提供
不能简单做加法，而是融合！
黄若：多年前，上门美甲、上门洗车等O2O在中国火极一时，当时我就认为O2O是一个伪概念，因为它只是通过互联网导流量，并不是独立的业态，而它主打便宜和便利，但便宜和便利就是矛盾的。我认为，新零售不是O2O，而是O+O,线下企业可能会提供信息，线上企业可能也经营物流，或者提供服务，反过来也是如此。你在书中也提到了O+0，你怎么定义新零售下的O+O呢？
大卫·贝尔：我觉得新零售业可能会包含信息、商品、服务、物流这四种组合。但这并非金科玉律。比如日本的7-11便利店非常成功，但它像一个传统商店，信息和物流都在线下。而像亚马逊的信息和物流，一开始就在线上。因而我觉得，新零售公司大多可能并不需要同时具备信息、商品、服务、物流这四种要素。
举个例子，沃尔玛是全球最大零售商，销售额高达4820亿美元，它努力发展线上部分，但线上的walmart.com并非线下那样成功，所以它用30亿美元收购了JET.com。这说明很多企业会做加法，但不会整合，因为线下企业没有线上基因。因而未来不能简单做加法，而是要融合。
但根据我的经验来看，从线上起家的企业，反而更容易走到线下。
美国有一家创业企业，名叫Dollar Shave Club（美元剃须俱乐部），最开始以低价胜出，在它的网站上，可以花1美元、6美元、9美元来买剃须刀，而传统的吉列剃须刀非常昂贵。随着它在剃须刀市场占有率越来越高之后，它开始慢慢占据男士的洗手间，比如须后水等，最后它在美国开设大量零库存的线下体验店，为客户提供皮肤测试以及更专业的资讯。这是线上走到线下的一个路径。
黄若：谁将会是新零售的最大受益者？大企业，还是小企业？
大卫·贝尔：尽管一些小企业，规模还较小，但它们扩张最快。比如眼镜电商Warby Parker（沃比·帕克），行李箱企业Away，以及男性美容电商Dollar Shave Club，短短四年时间，就成了10亿美元的公司。
因而，我认为，在新零售的经济形势下，小企业会发展得更好。但原来的线下企业，也有做得好的，比如丝芙兰。丝芙兰主营化妆品，高度依赖于线下的试用和体验，但走到线上时，它们会发放试用装，还会结合视频来宣讲化妆学问。而且它们在旧金山有一个智库，正在用全息投影来做实验，在挑战虚拟现实的极限方面，也在做一些有益的尝试。
真正优秀的线下零售商，不仅实实在在发展了线上业务，而且它们还招了一些年轻人，目的就是确保公司拥有这种眼界。
中国某些领域比美国更先进
黄若：中国零售业在过去25年中主要是复制、发展美国的概念，在1990年代中期，沃尔玛、家乐福等国外大型零售商来到了中国。后来我们有了购物网站，比如淘宝、天猫、京东，现在这些网站做得很大，但是最早的理念是从美国吸取来的，比如亚马逊、易趣网等网站。中国现在又倡导新零售，传统零售业纷纷求变，您对中国的零售业作何评价？
大卫·贝尔：根据我的感觉，中国有些方面比美国先进。就新零售格局而言，支付的基础设施也是阻力，美国尽管有刷卡机Square之类的企业，但总体而言，应用得并不好。但中国的手机和移动互联网发展很迅速，特别是微信、二维码等，在支付系统方面，中国处于更高的水平。
另外，“社群经济”或者“用户经济”将在零售业拥有重要的地位，正因为如此，Facebook才收购了WhatsApp。而在这方面，中国有微信，因而更先进。
如果说美国创业型企业有哪些借鉴的话，我发现这些企业，特别是Dollar Shave Club与沃比·帕克，非常擅长通过讲故事，与客户建立情感上的联系。Dollar Shave Club的搞笑视频，被网民分享了大概3000万次。
有一次我在高盛开会，Dollar Shave Club的CEO表示，有一个人在药店要买一些剃须刀，就有另一个人拿着手机过来，说“不要买，使用Dollar Shave Club”……事实上，这种营销手法让它很畅销。
到2020年，互联网的80%都会变成视频。因而，想要与用户建立情感联系，视频就是最合适的媒介。新企业、新品牌非常擅长使用视频，而传统零售企业就不太擅长。在美国绝对是这种情况，我想在中国可能也是如此。
但是，零售业正在迎来一波变革浪潮。“新零售”来了，传统企业必须主动变革。
责任编辑：朱丽