生鲜电商之困：“烧”不出来的 效率和成本
2015年，线下水果超市果多美CEO张云根，敏锐地察觉到了生鲜电商的来势汹汹。
在他的记忆中，一米鲜、爱鲜蜂等生鲜电商几乎只用了半个月，就疯狂地席卷了整个北京城。果多美创立六年来所积累的销售规模，在短短几个月内，就被这些新兴企业一举破掉。更令张云根有些隐隐担忧的是，其背后的推手——资本，不在乎盈利，只求在短时间内把市场铺开。背后撬动千亿资金的疯狂，让实体店难以望其项背。
但没想到，在随后的一年里，生鲜电商却陷入了有史以来的最低谷。年初，著名电商人士鲁振旺发表《放弃生鲜电商，很艰难，但我还能怎么做？》一文；3月生鲜电商美味七七倒闭；7月爱鲜蜂裁员收缩……来自中国农业生鲜电商发展论坛的一组数据显示：全国4000多家生鲜电商企业中，只有1%实现了盈利，4%持平，88%亏损，剩下的7%是巨额亏损。
与此形成鲜明对比的是，果多美仅在2017年1月份，便创造了2016年全年利润的70%。不仅如此，其母公司百果园集团还一举收购了生鲜电商一米鲜。
被誉为“线上最后一片蓝海”的生鲜领域，怎会出现如此巨大的反差？
B2B果乐乐创始人陈功伟一语道破：与传统渠道相比，生鲜电商中间所经过的流通环节和迁移成本，一个都不会减少，反而还多出了几项额外的成本！
冷静下来的生鲜电商，在新零售的趋势下，出路究竟在哪儿？
“产地直采”的误区
生鲜电商陷入的艰难境地，其个中滋味，恐怕只有在里面摸爬滚打的人，才能道出一二。
和陈功伟有着类似感受的，还有前沱沱工社CEO杜非。“你以为真能把供应链从七个变为两个？当年沱沱工社做原产地直采，后来扛不住了！即使在原产地选完之后，怎么运出来？不是批量化，仍然需要依靠传统的小规模方式来运作。该少的环节一个都不能少！”原产地直采的试错，让杜非对生鲜电商有了更加深刻的认识。
而陈功伟曾仔细算过一笔账：
以河北保定的水蜜桃为例，从凌晨4点开始采摘，下午2点采摘完毕发车，如果走传统渠道，这批水蜜桃在当天晚上到达新发地，第二天一早便能送到北京各个超市、农贸市场。如果是生鲜电商，同样一批水蜜桃，送到北京后入库、拍照上传、推广，真正产生订单的时间可能在第二天上午，然后经过分拣、到达分仓时已经是中午12点。用户最早能收到商品的时间是当天下午。可见在效率上，生鲜电商并不占优势。
事实上，果多美早就已经发现了这个“秘密”，抛弃产地直采，而直接通过经销商组织货源。在张云根看来，除了效率之外，常年采购水果的经销商比超市采购更懂选品。这种做法不仅缩短了时间，同时不需要仓库，省去建仓成本，而且更能适应小规模快速采购的需求。
虽然“产地直采”看起来是大家都争的香饽饽。但事实上，是一个不折不扣的伪命题。
生鲜电商的四个成本
不仅如此，低效率的背后，反而生鲜电商需要承担额外的成本。“你看那些生鲜电商，都在仓库里提着篮子跑，一会儿这边拿些肉，那边拿些鸡蛋，但是要放在超市呢？就是消费者自己来完成。”陈功伟反复提到这个细节。
他认真研究过，生鲜电商与传统渠道相比，多出四个成本。
第一，推广成本
陈功伟此前做过互联网广告，那时候他就发现，在所有行业中，订单转化率最高的是服装业5%，最低的是生鲜0.2%。这就意味着，生鲜的推广成本是服装的25倍！
为什么生鲜的线上转化率如此之低？在他看来，首先，线下生鲜发展充分。在国家政策扶持下，菜市场、农贸市场、超市等遍布居民社区。果乐乐所在的新发地批发市场，每天有四万辆运输车进出于此。其次，生鲜的消费需求天然存在，本身不需要外界推动，且受到经济周期影响并不明显。
第二，仓库成本
“有一个错误的选手，把大家都带到坑里了。”陈功伟指的是京东。在他看来，京东大规模建仓的模式并不适用于生鲜行业。
生鲜行业其特殊性在于：首先，农产品是高速流通的行业，通常来说一天一周转，基本是“零库存”。所以，在传统渠道没有“仓储”这一说。经销商长年累月沉淀下来的经验，已经能够保证货品基本实现供需平衡。其次，生鲜强调高周转率而非采购数量和规模。农产品的特殊性，在于产量的不确定性，且损耗高。最后，冷库成本高。陈功伟算过，每一平方米冷库的成本比写字楼要高。这都决定了大规模建仓在生鲜领域行不通。
第三，包装成本
所有的生鲜电商，发物流前必须经过严格的包装。但是在超市、水果蔬菜店只需要一个塑料袋。以最小的七号邮政纸箱为例，其成本价在三元左右。有一个著名生鲜电商就曾为此吃过亏。此前，某种水果是按10公斤/箱、单价200元销售的。后来，随着用户量的增加，他们希望通过降低客单价，提高单价来提升整体销售额，于是推出了5公斤/箱、单价148元的产品。
但后来亏了。究其原因，这种做法无意间使得成本大幅度上升。陈功伟分析，首先是推广成本翻了一倍，以前需要10万人下单，现在需要20万人。其次是物流成本。虽然5公斤和10公斤的包装差别不大，但物流配送从10万次增长到20万次，而单次的成本并不会随着业务量的变化而变化。
第四，人工成本
人们在逛传统零售店、超市时，通常是根据自己的需求来选商品。但是，在线上，用户只需要点击几次鼠标，就能在家坐等收货。然而，这背后的大量工作实际上是需要生鲜电商独自去完成的。消费者体验到的前端便利性，通常需要后端付出极大的成本。
要用户体验，还是要控成本？
同时，一个值得探讨的问题是：在互联网极速膨胀的过去几年里，大家对极致用户体验的追求，成为理所当然。这当然是一种进步。但是，因为资本的推波助澜，尤其是互联网企业，开始兴起一股“烧钱”的妖风。这意味着为了满足用户需求，可以完全忽视成本。商业从来都是在成本和用户价值中寻找平衡点，零售业也正是如此。
“有时候自己停下来想一想，我们需要那么多便捷的东西吗？为什么一定要今天买东西明天就收到呢？”杜非也开始在反思这个问题。反观多少生鲜电商是因为烧钱太厉害，忽视成本，而活不下去的？
回头看传统零售，这比线上企业“抠门”得多。在张云根看来，企业除了满足消费者需求之外，更要善于管理消费者需求。“消费者过度的需求可能导致成本的增加”。
果多美的成本意识，体现其在经营策略上——不让挑，不让尝，目的是以杜绝因客户挑选而造成的不必要损耗。此举被很多人评价为“反人类”，但其带来的好处也十分明显——果多美的损耗率被控制在了1.8，这是什么概念？如果有人能宣称把损耗做到8个点以下，就已经非常了不起。一个250平方米的果多美门店，平均每天会迎接3000客人。其水果类产品的周转率大约为每月28-29次。这意味着，果多美的水果几乎能够实现“日清”。
但果多美并不是一味的对消费者强势。品质保证是基础，张云根借此希望和消费者达成一种共识：果多美提供的是高品质水果，而不是被挑剩下的。
在杜非看来，实体店最大的好处是需求聚焦，不像互联网一样提供给人们无限制、无止境的产品和服务。在线下，某一特定地理位置的人群，通常有固定的选择偏好，商家为其提供的产品越多，意味着所付出的成本就越大，互联网企业看似省去了店铺成本，但是每一个多出的页面，每一个点击都意味着成本。“成本高，就意味着利润低。无论对于哪类企业，判断的核心标准是挣钱，先挣一块钱，就说明你找到了持续挣一块钱的方法。”杜非说。
当然，实体店在节省成本上有其独特优势，无可替代。但是，无论是电商还是实体店，都应该利用其渠道优势，从成本的角度出发，善于管理用户需求，而非一味满足。
图 东方IC
无论是电商还是实体店都应该利用其渠道优势从成本的角度出发善于管理用户需求而非一味满足
生鲜电商是个伪命题？
以上诸多事实都印证了一个结论：生鲜电商是个彻底的伪命题。仅从成本上说，因为其行业特殊性，陈功伟几乎给面向C端用户的生鲜电商判了“死刑”，但仍有优化空间。只要具备成本意识，零售的每一个节点其实都有降低成本的方法。
他给生鲜电商提了几点建议：
第一，精简包装。例如：要求经销商供货时，就提供简单包装。包装提供者一定是生产方。
第二，提供有限服务。例如：很多生鲜电商开始自提货服务。
第三，用工具、系统代替人工。例如：以最近很火的盒马生鲜为例，其通过技术解放了人力。陈功伟专门去观察过，在盒马鲜生的楼顶上，有一个运送食物的轨道。店员在做商品分拣时，人不动，而轨道根据系统的算法进行移动，例如到A区拿一块肉，到B区取一盒鸡蛋。此外，还有店内专门的自助打包机。当然，亚马逊的无人实体店更酷，可以实现自动结算。
在意识到生鲜电商存在的诸多问题后，陈功伟另辟蹊径，从上游供应链切入，创立了B2B生鲜电商平台果乐乐，为全国8000家水果店提供货源。果乐乐整合所有订单，集中向驻扎在新发地的上游供应商采购，然后再配送给客户。事实上，果乐乐还是属于一个“二道贩子”。
对此，杜非的观点是：从业者可以用互联网给农业做加持，提升某一个环节的效率。因为传统零售业存在的很多环节，是经过沉淀和验证的，不会一下子被砍掉。
而张云根带领的果多美，在经过了一轮生鲜电商的冲击之后，也开始发生了一些显著的变化。果多美历史上的成功之处，恰巧在于其把握了零售业的核心，即高周转率。但在互联网的冲击下，这一制胜法宝的瓶颈开始显现。果多美面临的困境是：单纯追求高周转率，强化高增长，却在一度忽视消费者需求。
而反观互联网，张云根感叹：“互联网对水果的诠释太充分了！”“互联网把单品做到极致！”2016年，张云根开始有意识强化“好吃”。其后有两个含义：一是借鉴互联网的爆品思维，二是抛弃薄利多销的思路。果多美相继引入了南水梨、澳柑、菠萝蜜。张云根希望消费者来果多美的原因，不是图便宜，而是冲着水果好吃。张云根坚信：真正的新零售，一定不可能是大而全的，而是相对专业、精致、便利的。
而如今，杜非也已经有了新的事业百诚源——致力于解决农产品上行问题，挖掘、塑造、推广各区县的优秀农产品。他好像并不担心生鲜电商当前陷入的困境，“事实上，这些年互联网人才和传统零售业对对方的学习了解都在增强，由此产生的敬畏感会加速线上线下的融合。”
责任编辑：朱丽